1 다양한 구성원이 함께하는 조직

저는 CSR 직무를 맡기 전, 조직문화를 담당했던 경험이 있습니다. 당시 조직문화 워크숍을 진행하며 가장 자주 활용했던 방법 중 하나가 바로 ‘성격검사’였습니다. LCSI, 버크만 진단 등 다양한 검사를 진행했는데, 그중에서도 버크만 진단은 개인의 성향을 여러 색깔로 시각화해 보여준다는 점에서 인상적이었습니다.

이 검사는 개인의 흥미, 욕구, 스트레스 반응, 일하는 방식 등을 다양한 색으로 표현합니다. 하나의 결과 안에서도 파랑(흥미), 노랑(욕구), 초록(조직지향점) 등 여러 색이 함께 나타나기도 하죠. 자연스럽게 동료들과 비교해보면 나와는 전혀 다른 조합의 색을 가진 분도 많았습니다.

워크숍 중 한 분이 이런 이야기를 하신 적이 있습니다.

“팀장님이 왜 저한테 늘 그런 방식으로 말씀하시는지 이해가 안 되어서 혹시 저를 싫어하시는 건 아닐까 생각했어요. 근데 오늘 검사를 해보고 나니 저와는 정말 다른 내면을 가진 분이었을 뿐이라는 생각이 들었어요. 어쩌면 제가 오해하고 있었던 걸지도 모르겠네요”

저 역시 회사에서 누군가와 함께 일하며 “왜 저럴까?”라는 생각이 들었던 순간들이 있었습니다. 하지만 개인의 특성을 다루는 다양한 진단 도구를 접하면서, 나 자신조차도 상황에 따라 이해하기 어려운 면을 보일 때가 있는데 타인을 온전히 이해한다는 게 얼마나 어려운 일인지 새삼 느끼게 되었죠. 내가 보고 있는 모습은 그 사람의 단면일 뿐일지도 모른다는 생각도 들었고요. 그 이후로는 ‘이해’하려 애쓰기보다는, 그 자체를 ‘수용’하고 “그럴 수 있지, 나와 다르니 배울 점도 있겠구나”라고 생각하려 노력하게 되었습니다.

또 한 가지 흥미로웠던 점은, 만약 하나의 조직이나 팀이 하나의 색깔만 가진 사람들로만 구성되어 있다면 편할 수는 있어도 성과를 내기는 어렵다는 사실이었습니다.

실제로 기업 다양성포용성(D&I)¹⁾과 재무성과의 연관성을 분석한 연구에 따르면, 인적 구성이 다양할수록 Tobin’s Q(시장가치/대체비용 비율)가 높아지고, ROA(자산수익률) 역시 향상되었습니다.

이러한 흐름 속에서 해외는 물론 국내 기업들 역시 인종, 젠더, 장애 등 다양한 영역에서 인적 구성을 확대하려는 노력을 이어가고 있습니다.

1) Impact of Diversity and Inclusion on Firm Performance (2024, MDPI)

구글의 경우, 현재는 정치적 상황 때문에 중단되었지만 2024년까지도 Google Diversity Annual Report를 통해 임직원의 인적 구성을 투명하게 공개해 왔습니다. 특히 ‘인종’에 대해 자세한 데이터를 보여주고 있습니다. 미국 기준 2014년도와 2024년도 데이터를 비교하면 아래와 같았는데요.

• Black +직원: 약 2.4% → 5.7% 증가
• Hispanic/Latinx+: 약 4.5% → 7.5% 증가
• Asian +직원: 약 31.5% → 45.7% 증가
• White +직원: 약 64.5% → 45.3% 감소

10년간 조직 구성의 다양성이 크게 확대되었음을 확인할 수 있습니다. 반면 국내 기업들은 인종보다는 ‘젠더’, 특히 양성 평등과 여성 리더십 이슈에 더 집중하는 경향이 있습니다. 제가 참여하고 있는 UNGC DEI 모임에서도 참석 기업들이 ‘양성평등’, ‘여성임원비율’을 가장 큰 고민으로 꼽고 있으며, 이와 관련한 정부 및 공공기관 주도의 행사와 세미나 역시 눈에 띄게 늘어나고 있습니다. 이처럼 국가별, 기업별 중점 영역이 다를 뿐, 구성원의 다양성을 확대하려는 노력은 꾸준히 이어지고 있습니다.

2 다양성을 가치 있게 하는 포용적인 문화

물론 다양한 구성원을 확보하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 다양성은 포용과 함께 작동할 때 비로소 그 가치를 발휘합니다. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal (2025)에서는 조직 내 DEI 개입이 실제로 성과로 이어지기 위해서는 단순한 정책이나 인력 확보를 넘어 리더십 주도, 제도적 실천, 문화적 수용체계가 함께 구축되어야 한다고 강조합니다.

마이크로소프트는 이러한 변화를 상징적으로 보여주는 기업입니다. 사티아 나델라 CEO 취임 이후 조직의 핵심 키워드를 ‘know-it-all’에서 ‘learn-it-all’로 전환하며, 완벽함이나 정답을 아는 태도보다 학습과 질문, 경청을 강조하는 문화를 강조해 왔습니다. 이는 다양한 배경을 가진 구성원들이 실수나 반대 의견을 두려워하지 않고 언제든 적극적으로 참여할 수 있도록 장려하는 기반이 되었고, 이렇게 형성된 심리적 안전감은 협업 방식과 혁신 역량 전반에 긍정적인 영향을 끼쳤습니다.

세일즈포스 역시 문화적 선언에 그치지 않고 포용을 조직 구조 안에 구체적으로 구현한 사례로 자주 언급됩니다. ‘Equality Group’이라 불리는 직원 주도 커뮤니티가 운영되고 있는데요. 이는 인종, 성별, 성적 지향, 장애, 세대, 신경다양성 등 다양한 정체성과 경험을 기반으로 구성된 그룹들입니다. 예를 들어 흑인 커뮤니티를 중심으로 한 BOLDforce, LGBTQ+ 구성원을 위한 Outforce, 장애 및 접근성 이슈를 다루는 Abilityforce, 여성 리더십을 지원하는 Women’s Network 등이 대표적입니다.

이 그룹들은 단순한 친목 모임이 아니라, 구성원들의 경험을 조직 차원의 개선 과제로 연결하는 창구 역할을 합니다. 특히 인상적인 점은 이 그룹들이 누구나 참여할 수 있는 동맹 구조로 설계되어 있다는 점입니다. 이를 통해 세일즈포스는 차이를 ‘분리’가 아닌 ‘연결’의 자원으로 활용하고 있습니다.

두 기업의 사례를 통해 포용은 문화, 구조, 그리고 일상의 행동 속에서 만들어진다는 사실을 다시금 느끼게 되었습니다. 저 역시 조직문화 담당자로 일하며 몰입도 조사 결과를 모니터링하면 ‘리더와의 솔직한 소통, 구성원과의 열린 토론, 공정한 평가와 보상’ 등의 키워드를 자주 보곤 했습니다. 다르다는 이유만으로 서로를 배척하지 않고, 누구나 자유롭게 소통할 수 있으며, 편견 없이 공정한 평가를 받을 수 있는 포용적인 문화를 원하는 구성원이 그만큼 많다는 의미이기도 하죠. 조직에 다양한 사람이 들어올 수 있도록 문을 활짝 여는 것도 중요하지만, 그들이 조직 내에서 안전하다고 느끼며 목소리를 내고 성장할 수 있는 문화를 조성하는 일도 그만큼 중요합니다.