第一期聊的是开始工作，第二期聊的是选择工作，第三期终于（！）要聊一聊如何工作了。但要谈起“工作”，其中所包含的意思就多了，所以写起来也比任何时候都没有头绪。可以聊文化方面的、聊工作流程方面的，也可以聊聊工作工具（tool）方面的，范围不定，而且我个人的经验有限，没办法被轻易总结成普适性的内容，列举各种资料的选项也因没什么意思被我排除在外（也有主题敏感的原因）。交稿日一天天逼近，必须完成专栏稿件的压力促使我急慌慌地选择了最近比较热门的话题——变化。希望这篇专栏的内容会为大家有所助益。

奇怪的是我们做出的东西一直在变，但做出过程，也就是 人与人之间的“互动过程”没有变化 。没错，在我们的工作中，唯独与“人”相关的部分不会改变，比如各种例会（每周/每月/每季度/每半年）、汇报、跨部门协商会议、管理方式等等。

举个例子，我刚入职时（那时候还没人用智能手机）参加的周会和上一周周会相比，除了用confluence投影画面代替Excel打印文件以外完全没有变化，依然是“按照既定的顺序各自读一遍提前在自己的单元格内输入的周计划内容”，依然是只有组长在认真听着报告（应该是在认真听吧？），其他人对我这周打算干什么毫无兴趣。另外也不知道为什么，每个人的共享方式也是千差万别。有的人只是简单共享项目的进行阶段，有的人却会事无巨细地共享现在工作上有什么问题、自己在如何处理、后面打算怎么办，甚至不忘加上“这样的话预计会有何种结果”之类的分析。本以为过一段时间双方的共享方式会有所折中，但不得不承认，我们确实不怎么擅长倾听别人讲话。后来，全公司就会开展“工作简化”行动，周会就消失了，然而没多久周会又重新开始了。

“报告”的过程更有趣（也更重要）。报告流程的第一步是确定日程。让人郁闷的是，这部分最不顺利，也最消耗时间、体力和意志的部分。赶上报告日程延期一两周，就要面临时间飞速流逝但项目却无法继续的情况。（相信大家都有过忍不住在一两周内推进课题结果被全部推倒重做的经历。）千辛万苦确定日程后，接下来的流程就是打印报告，在上司面前读一遍再听取上司的反馈和决定。一般情况下，“报告”就是把报告书上的书面内容再口述表达一遍。在这个过程中，一些报告书未包含的细节可能被问及，不足的部分可能被拿出来讨论。也有一些报告上司可能简单确认几项问题后就直接审批，也可能从头到尾统统责斥（？）一番。不管是哪种形式吧，和以往的报告过程并没什么不同。（万幸的是多少有了一点沟通的过程。）

这是所有人的协调博弈（coordination game）。 组织成员的行为受本人与组织内其他成员之间的协调关系影响。 我们的行为发生变化当然是因为其他人的行为发生了变化。而且在这场协调博弈中，有一个临界点（Tipping Point）。当行为发生变化的人数到达临界数值时，整个集体的行为规范就会发生变化。

研究结果表明，当组织内主导一个新行为的人达到整个组织人数的25%时，这部分少数人群将会给其他人造成极大的影响。 这25%就相当于一个临界点。 换句话说，组织内25%以上的人群聚集起来可能会改变整个组织。相反，聚集人数达不到组织人数的25%，即便增加改变行为，也可能对整个组织没有丝毫影响。但如果少数人群的数量因为某种契机超过临界点，那即便是小小的行为也可能影响整个组织。

这里有个很重要的点，那就是 “影响我们的不是整个集体，而是我们认识的人中采取改变行为的那部分群体” ，因此互动关系越多的人越难以肯定新的概念或者行为的合理性。举例来说，相比于接触人数仅在50名左右普通水平的人，一个接触人数达500人的、受欢迎的人更难以肯定某种新概念或者行动的合理性。想要让这样的人改变想法，就需要他的身边有更多的人接受某种概念或者行为。 ¹

众所周知，变化势必伴随着阻力。由领导主导的变化也是如此，所以我们需要沟通。实际上，相互之间的水平关系能够起到扩散的作用。在水平关系中，新的概念和意见可以在社区内的任何地方出现并扩散到所有人。

为什么一定要这么做呢？现在的方式是最好的吗？有没有更好的方式？是不是应该合理、理性地思考工作方式？为什么周会必须聚在一起开？为什么以周为单位？以项目为单位单独开不好吗？为什么要当面报告？为什么要把报告内容读一遍？如果必须见面，那可不可以见面后只是讨论？对于这些看似再合理不过的行为和新的方式，我们需要自由地讨论和沟通。

正如我们一直尝试改变工作产物一样，是不是也应该努力改变工作方式、追求更好的变化呢？文章最后，稍加修改一句个人很喜欢的名言分享给大家：

沟通才能改变。

¹ 戴蒙·森托拉（Damon Centola），《变化是如何产生的》（2021）