#임직원칼럼
2023.11.15
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코치형 리더는 어떻게 코칭/피드백 할까요?

제4화. 코치형 리더의 HOW #1

하경태 아모레퍼시픽 리더육성팀

벌써 네 번째 칼럼으로 만나 뵙게 되었네요, 앞선 칼럼을 통해 코칭의 유래와 급변하는 환경 속에서 코칭의 필요성(why), 그리고 비즈니스 코칭에서의 What에 대해 알아보았습니다. 이번 칼럼의 주제는 “비즈니스 코칭의 실전 방법론 How”입니다. How편은 #1, #2편으로 연재할 예정입니다.

 

 

[코칭/피드백 How#1] 이렇게 준비 해보세요!

1. 리더와 구성원 간에 “사전 합의된 미팅 일정 및 어젠다 공유”

[일정 계획] 이상적으로는 구성원의 과제 진행 주기에 맞춰 정기적 미팅을 실시하는 것이 좋으며 최소한 미팅 2~3일 전에 일정을 조율하는 것이 권장됩니다. 구성원 입장에서도 미팅에 필요한 자료 및 의견을 정리할 시간이 필요합니다. 당일 또는 전날에 미팅을 요청하는 경우, 해당 일에 진행해야 할 업무 스케줄을 갑작스럽게 조정하게 되면서 미팅에 대한 준비 또는 집중도가 떨어질 수 있습니다.

[어젠다 공유] 당일 미팅의 목적과 논의할 어젠다를 사전에 공유하여 더욱 생산적인 미팅을 준비할 수 있습니다. 예를 들어, 이메일을 통해 “①미팅의 목적, ②과제별 진행 사항 확인, ③주요 과제 코칭/피드백, ④리더에게 바라는 지원 사항 등에 대한 의견을 듣는 자리이다” 정도의 내용만 공유해도 미팅에 참여할 구성원이 어떤 부분을 강조하고 어떤 부분에 대한 지원을 요청할지에 대한 생각을 정리하고 준비하는 데 도움이 됩니다.

 

 

2. 구성원이 코칭/피드백에 온전히 집중하면서 방해받지 않을 “공간 준비와 자리 배치”

열린 공간에서 업무와 관계된 피드백을 진행할 경우, 주변 소음과 시선 때문에 피드백을 받는 구성원은 집중하기 어려울 수 있습니다. 개선적 피드백을 함께 해야 하는 상황이라면 더욱 그렇겠죠. 더불어 회의실에서 앉는 위치/각도에 따라 느껴지는 참여자의 심리에 대해서도 알아두면 좋습니다. 조직 심리학자인 샤론 리빙스턴은 회의 때 앉는 자리에 따라 갖는 심리적 유형이 다르다고 주장합니다. 이를 참고해 1:1 미팅에서의 심리를 그림으로 나타내면 아래 [표 1]과 같습니다. 우리가 흔히 떠올릴 수 있는 비즈니스 미팅 장면이 첫 번째 자리 배치일 텐데요. 이는 서로 터놓고 소통하는 1:1미팅에서는 효과적이지 않을 수 있습니다. 서로 바라보는 방향이 정반대인 만큼 다른 입장을 고수하는 상황에서 책상이 두 사람 사이에 위치하고 있어 방어적인 태도를 만들 수 있기 때문입니다. 1:1 미팅에서는 세 번째 또는 네 번째 그림의 자리 배치를 통해 구성원들과 심리적 거리감을 좁혀 소통하는 것을 권장합니다.

[표 1] 1:1 미팅 시 앉는 위치에 따른 상호 간의 심리

 

 

3. “시나리오 기반의 코칭/피드백 준비”

오랜 리더의 경험을 가졌음에도 불구하고 1:1 코칭/피드백 상황에서 예상치 못한 변수와 구성원의 반응으로 적잖게 당황했다는 리더분들을 많이 만나 보았습니다. 그래서 코칭/피드백을 진행할 시 만반의 사전 준비가 필요하며 이를 돕기 위한 코칭/피드백 체크리스트를 제안하고자 합니다.

[표 2] 코칭/피드백 체크리스트

체크리스트를 보시면 대략적인 흐름은 아실 것 같습니다. 단계별로 강조하고 싶은 사항을 살펴보겠습니다.

+ 오프닝에서는 면담의 목적과 진행 방식에 대한 설명을 통해 상호 간의 이해 수준을 맞춰 진행해야 합니다. 단순한 과제 점검이 아닌 과제 수행 상황에서 기록된 구성원의 강점을 인정하고 보완점을 논의하는 동시에 이를 개선하기 위한 역량 개발 계획과 지원 사항을 공유하고자 하는 의도에 대한 공감대 형성을 유도합니다.

+ 목표별 진행 상황 확인에서는 핵심 과제 순서로 구성원에게 공유를 요청하는 것이 좋습니다. 1:1 면담에서 다양한 이야기가 오고 가다 보면 자칫 시간 관리가 안 될 수 있습니다. 이러한 경우 시간에 쫓겨 중요 사항을 확인하지 못하거나 해야 할 말을 못 하고 면담을 마칠 수 있으니 과제의 우선순위를 결정해 면담을 진행하시길 권장합니다.

+ 역량 개발 방향 논의는 구성원에게 ‘필요한 것이 있다면 언제든지 편하게 말해주세요’와 같은 상투적 멘트를 전달하는 것이 아닙니다. 구성원 업무의 성과를 높이기 위해 필요한 역량 개발 계획에 대해 리더와 구성원이 함께 논의해보고 합의까지 해보는 것을 말씀 드리겠습니다.

+ 마지막으로 면담 종료 시에는 리더와 구성원 간에 공유한 내용 및 계획에 대해 구성원이 어떻게 이해했는지 듣는 것이 반드시 필요합니다. 긴 시간 면담을 진행하며 논의하는 과정에서 상호 간에 이해가 다른 부분이 있는 경우, 시간은 시간대로 쓰고 추후에 오해가 생길 수 있습니다. 이를 방지하기 위해 구성원에게 오늘 면담 내용을 요약하는 기회를 제공하는 것 또한 권장합니다.

 

 

4. “즉시적/적시적 피드백의 구분 활용”

리더는 구성원에게 지지적 피드백과 개선적 피드백을 제공해야 한다고 앞선 칼럼에서 말씀드린 바 있습니다. 중요한 건 “언제” 피드백을 하느냐? 일 텐데요. 특히 개선적 피드백의 경우, 타이밍에 대해 더 고민이 많으실 것 같습니다. 해당 고민에 대한 가이드로 즉시(卽時)와 적시(適時)적 피드백에 대해 말씀드리겠습니다.

[표 3] 피드백별 적정 시점/방식

먼저 지지적 피드백의 경우, 팀을 이끄는 리더로서 보았을 때 지속적으로 유지되고 확산되었으면 하는 행동이 확인된다면 즉시 공개적으로 피드백 하는 것을 권장합니다. 즉시/공개적으로 피드백하는 이유는 팀 전체 구성원에게 해당 행동이 우리 팀에서 지지와 인정을 받는 업무 방식이라는 메시지를 주어 팀 전반에 확산되도록 하기 위해서입니다. 단, 한 구성원에게 집중된 지지적 피드백은 나머지 구성원에게 특정 구성원을 편애한다는 오해를 유발할 수 있으므로 공개적/비공개적 방식을 적정 빈도로 활용하는 것을 제안합니다.

반면 개선적 피드백의 경우, 보완이 요구되는 행동이 보이는 즉시 피드백하는 것은 오해를 유발하고 감정을 상하게 할 수도 있습니다. 예를 들어, A 구성원이 가족 케어로 인해 어쩌다 한두 번 지각한 것에 대해 근태 문제로 피드백을 한다면 듣는 구성원 입장에선 ‘내가 자주 지각한 것도 아니고, 그땐 가족 케어로 늦은 건데.. 내 사정도 몰라주시고..’라고 생각하며 개인의 잘못을 인정하기보다는 섭섭함과 불만이 쌓일 수 있기 때문입니다.
따라서 개선적 피드백은 구성원 입장에서 받아들일 수 있을 때 하는 것이 필요합니다. 그렇다면 받아들일 수 있는 순간은 언제일까요? 바로 해당 행동이 한두 번으로 그치지 않고 지속적으로 반복되는 ‘경향성’을 보일 때 별도의 준비된 장소에서 1:1 피드백을 주는 것이 좋습니다.
경향성을 확인하기 위해서는 구성원의 성장을 지원하는 관점에서 지속적인 관찰과 추론이 배제된 사실 기반 기록이 필요하다는 것을 강조 드립니다.

 

 

5. 코칭/피드백은 “상시 진행”할 때 더욱 효과적

먼저 여기서 말씀드리고자 하는 코칭/피드백은 업무 지시성의 조언/평가/판단이 포함된 피드백이 아닙니다. 업무 지시성 피드백의 경우 구성원의 행동 변화 또는 개선의 측면보다는 해당 과제의 진행을 위한 부분에 포커싱이 되기 때문인데요. 진정한 구성원 역량 개발을 통한 성과 도출을 위해서는 지속적으로 관찰되고 기록된 Fact 기반 행동에 대해 지지하거나 변화를 요구하는 코칭/피드백을 제공해야 함을 다시 한번 말씀드립니다.

자, 다시 본론으로 돌아가 왜 상시적 코칭/피드백이 효과적인지에 대해서 알아보겠습니다. 아래와 같이 요즘 App을 통해서 대부분 활용하고 있는 커피 쿠폰 2장이 있습니다. A 쿠폰은 도장 10개를 찍으면 무료 음료 한 잔을 주는 형식이며, B 쿠폰은 도장 12개 중에 2개가 미리 찍혀 있어 10개를 찍으면 음료 한 잔이 무료인 형식입니다. 아래 A, B 쿠폰 중 어떤 쿠폰이 더 빨리 비어 있는 도장을 모두 채울 수 있을까요?

해당 연구는 2006년 컬럼비아 대학 Ran Kiverz 교수 연구진에 의해 진행되었으며, 결과는 B 쿠폰이 A 쿠폰 대비 20% 빠른 속도로 모두 채워졌다고 합니다. 두 쿠폰 모두 10장을 찍어야 함에는 차이가 없지만 A 쿠폰은 현재 진행률이 0%이고 B 쿠폰은 16.7%이기 때문에 고객으로 하여금 심리적 착각을 일으켜 더 빨리 성취하도록 유도하는 것인데요. 이를 목표 가속화 효과(Goal gradient effect)라고 합니다.
목표 가속화 효과를 우리 일터에 대입해 [표 4]에 비춰 이야기를 이어가 보겠습니다.

연초 목표를 세우는 시점에는 목표 달성을 향한 동기부여 수준이 연초 효과를 보이다가 중반으로 갈수록 떨어지고 연말 성과 평가 시점이 가까워질수록 U자형의 오름세를 보이는 흐름은 낯설지 않으실 텐데요. 이 상황에서 과제 진행 상황을 주기적으로 파악하면서 코칭/피드백을 진행한다면 동기부여 수준을 지속적으로 높게 유지하는 긍정적 효과를 기대할 수 있습니다. 즉, 주기적인 코칭/피드백의 횟수가 커피 쿠폰에 미리 찍힌 스탬프 역할을 할 수 있다는 것입니다.

[표 4] 기간에 따른 목표 달성에 대한 동기부여

더불어 급변하는 요즘 시대에는 연초에 세운 목표가 연말까지 유지되기가 쉽지 않은 상황도 있습니다. 따라서 과제를 수행해 나가는 과정 속에서 상시적으로 코칭/피드백 하는 것이 구성원들의 역량 개발과 동기 부여 수준을 높이고 더불어 평가의 객관성도 확보하는 효과까지 기대할 수 있을 것입니다.

오늘 코칭/피드백 How #1의 내용을 정리하자면 아래와 같습니다.

첫 번째, 리더와 구성원 간에 “사전 합의된 미팅 일정 및 어젠다 공유”
두 번째, 리더와 구성원이 코칭/피드백에 온전히 집중할 수 있는 “공간 준비와 자리 배치”
세 번째, “시나리오 기반의 코칭/피드백” 진행
네 번째, “즉시적&적시적 코칭/피드백”의 구분 활용
다섯 번째, 코칭/피드백의 “상시 진행”

이번 칼럼에서는 코칭/피드백의 기본적인 How #1에 대해 말씀드렸습니다. 다음 다섯 번째 칼럼 How #2에서는 리더가 구성원별로 맞춤화된 코칭/피드백을 어떻게 하는지, 그리고 우리가 사용하고 있는 AP&I에서 상시 피드백 기능을 어떻게 활용하는지에 대해 알아보도록 하겠습니다.

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