ICF와 KCA의 정의에는 공통점이 있습니다. 원문에는 명시되어 있지 않지만 코칭은 ‘질문을 통해’ 고객이 가진 생각과 의욕, 잠재력을 자극하여 그 실력을 고객 스스로 발휘할 수 있도록 만드는 과정이라는 의미입니다.

즉, 코치가 직접적인 답을 제시하기보다는 고객 스스로가 해답을 찾는 것을 원칙으로 하고 있는데요. 저 역시 궁극적인 방향과 중장기적 관점에서는 해당 부분에 대해 공감하지만 우리가 일하고 있는 조직에서는 기준을 좀 더 유연하게 바라볼 필요가 있다고 봅니다.

정해진 기한 내에 약속한 성과를 내기 위해 노력하는 “조직에서의 코칭(Coaching)은 상황과 대상에 따라 티칭(Teaching)과의 적절한 조화가 필요하다는 것”인데요. 그래서 본 칼럼은 코칭과 티칭의 적절한 조화를 중심으로 이야기를 이어나가 보겠습니다.

1. 코칭/피드백의 4가지 유형
먼저 피드백이라는 단어를 듣는 순간 우리는 경험적으로 뭔가 개선이나 보완이 필요한 점에 대한 코칭/피드백을 떠올리게 됩니다. 그래서 피드백을 받는다는 것이 우리에겐 그렇게 즐겁고 유쾌한 일만은 아닐 텐데요. 코칭/피드백은 우리가 흔히 알고 있는 개선적 피드백만 있는 것이 아닙니다. 코칭/피드백의 유형에는 무엇이 있는지 크게 4가지로 정리해서 설명해 보겠습니다.

① 지지적 피드백 : 잘한 일에도 반드시 코칭/피드백이 필요합니다. 조직에서 흔히 잘못 알고 있는 점으로 잘한 일은 칭찬 정도로 넘어가고 개선이 필요한 일에만 가끔 피드백을 준다는 것인데요. 잘한 일에 대한 지지적 피드백의 목적은

1) 구성원이 무엇을 잘 했는지에 대해 명확히 이해시키고
2) 반복이 필요한 행동을 독려하며
3) 해당 행동을 강화해 주길 바란다는 점을 인지시키는 것입니다.

그 결과, 해당 피드백을 받은 구성원은 그 행동을 반복하기 위해 노력할 것이며, 그런 행동들이 리더가 생각하는 바람직한 부분이란 것을 다른 구성원들도 인지하며 기준으로 삼을 것입니다.

② 개선적 피드백 : 개선적 피드백은 “Fact” 기반의 주관이 배제된 피드백이면서 바뀌어야 할 행동에 대한 피드백이라는 점이 포인트입니다. 결과 중심의 피드백은 궁극적으로 구성원의 행동 변화를 유도하기 어려울 때가 있습니다. 리더로서 줄 수 있는 조언적 피드백이 아닌 평가형 피드백이 될 수 있기 때문입니다. 결과가 나오게 된 근본적인 원인, 즉 과정과 행동에 대한 피드백이 있어야만 다음에 우리가 무엇을/어떻게 개선할 것인가에 대한 생산적인 코칭/피드백이 진행될 수 있습니다.

③ 학대적 피드백 : 요즘 시대에 모멸감을 느낄 만한 피드백을 하는 리더는 거의 없을 것이라 생각됩니다(없어져야 하구요😊). 다만 학대적 피드백은 처음부터 모멸감을 줄 목적으로 시작되는 것이 아니라 개선적 피드백의 도중에 감정과 주관이 다분히 개입되는 순간에 시작될 수 있다는 점을 주목했으면 합니다. <표2>에 개선적 피드백과 학대적 피드백 라인에 걸쳐서 빨간색 마크를 표기 했습니다.
학대적 피드백을 지양하기 위해서는 제가 두 번째 칼럼에 쓴 관찰/기록의 중요성과 아래에 설명드릴 코칭/피드백의 F.I.T 원칙을 염두에 두시는 게 좋을 것 같습니다.

④ 무의미한 피드백 : 리더분들께서 종종 ‘구성원에게 아무리 이야기해도 행동이 안 바뀔 때가 있다’는 고충을 토로하시는 경우가 있는데요. 물론 구성원의 문제일 수도 있지만, 관점을 바꿔서 내가 무의미한 피드백을 한 건 아닌가 생각해 보시는 것도 방법이 될 수 있습니다. 무의미한 피드백이란 막연하거나 두루뭉술한 피드백으로, 받는 사람이 피드백의 의도와 목적을 파악할 수 없어서 행동 개선으로 이어지지 못하는 피드백을 의미합니다.

막연한 피드백을 예로 들면 아래와 같습니다.

지금까지 4가지 피드백 유형에 대해 설명해 드렸습니다. 이미 눈치를 채셨겠지만, 구성원들에게 필요한 피드백 유형은 지지적 피드백과 개선적 피드백이라는 점을 명심해 주셨으면 좋겠습니다.

2. 코칭/피드백을 위한 F.I.T 원칙
이번에는 좀 더 구체적으로 코칭/피드백 시 활용하시길 권장하는 F.I.T 원칙에 대해 말씀드리겠습니다. 바로 Fact, Impact, Tomorrow라는 원칙인데요.

① Fact : 코칭/피드백을 제공할 때는 지금까지 관찰한 상황, 행동에 대해 최대한 구체적으로 공유하는 것이 필요합니다. 계속해서 강조하고 있지만, 관찰과 기록이 없는 코칭/피드백은 주관적/상대적 해석을 바탕으로 한 소모적 면담이 되기 쉽습니다.

② Impact : 왜 그 행동의 개선이 필요한지, 누구에게 어떤 영향을 얼마나 미치고 있는지 공유해야 합니다. 가끔 코칭/피드백을 받은 구성원이 ‘저는 괜찮은데요?’ 또는 ‘저는 그 행동이 문제라고 생각되지 않아요’라고 답변할 수도 있습니다. 하지만 팀을 관리하는 리더 입장에서 그 행동이 다른 구성원에게까지 영향을 미치는 경우라면 개선이 필요하다는 피드백을 주는 것도 필요할 수 있습니다.

③ Tomorrow : 앞으로 어떻게 개선이 되었으면 좋겠는지를 전달하거나, 마지막 질문으로 어떻게 도와주면 좋을지를 확인하는 것입니다. 코칭/피드백에서 앞서 설명 드린 F와 I까지는 잘 해주고 계신 분들이 많으실 겁니다. 반면, 그래서 앞으로 어떤 목표를 세울지, 어떤 지원을 제공할지는 논의하지 못하는 경우가 많습니다. Tomorrow를 이야기할 때는 합의된 개선 사항에 대해 어떤 도움이 필요한지 구체적으로 이야기를 나누는 것이 포인트라는 것을 강조하고 싶습니다.

지금까지 설명드린 코칭/피드백 F.I.T 원칙은 하나라도 빠뜨리면 효과가 미미할 수 있습니다.

✓ Fact가 없는 코칭/피드백은 모호한 해석에 의존하여 소모적인 시간이 될 수 있고,
✓ Impact가 없는 코칭/피드백은 개선의 당위성을 떨어뜨릴 수 있습니다.
✓ Tomorrow가 없는 코칭/피드백은 마치 사실 관계와 잘못만을 따진 뒤에 대화를 종료한 느낌으로, 생산적이지 못한 코칭/피드백이 될 수 있습니다.

오늘 칼럼을 정리하자면 리더는 구성원에게 지지적 또는 개선적 코칭/피드백을 제공할 필요가 있으며, 코칭/피드백 면담에서는 F.I.T 원칙을 기반으로 대화를 하실 것을 제안드립니다.

이번 칼럼 ‘코치형 리더의 Wow #1’에서는 코칭/피드백의 What에 대해 말씀 드렸습니다. 다음 네 번째 칼럼에서는 리더가 구성원별로 맞춤화된 코칭/피드백을 어떻게(How) 제공하는지, 그리고 우리가 사용하고 있는 AP&I에서 상시 피드백 기능을 어떻게(How) 활용하는지 알아보도록 하겠습니다.