1편에서 일을 시작하는 이야기를 했고, 2편에서 일을 선택하는 이야기를 했다. 3편에서는 드디어(!) 일을 하는 이야기를 하려고 한다. 그런데 일을 하는 이야기라면 여러 가지 의미를 포괄할 수 있다 보니 어느 때보다 갈피를 잡기 힘들었다.
문화적인 이야기가 담길 수도 있고, 업무 프로세스에 대한 이야기가 될 수도 있고, 업무 툴(tool)에 대한 이야기를 할 수도 있을 것 같았다. 게다가 나의 경험은 한정적이어서 함부로 일반화하기 힘들었고, 각종 자료를 열거하자니 재미가 없었다.(그리고 민감한 주제이기도 했다.) 그럼에도 불구하고 마감일은 정해져 있고, 나는 칼럼을 마쳐야만 했기에 부랴부랴 요즘 화두가 되는 ‘변화’에 대한 내용을 다루게 되었다. 부디 읽을 만한 칼럼이 되었으면 한다.

근데 이상한 건 우리가 만들어내는 것은 계속 바뀌는데 만들어가는 과정, 사람과 사람의 ‘상호작용 과정’은 바뀌지 않는다 는 것이다. 그렇다. 우리의 일에서 ‘사람’과 관련된 것은 유독 바뀌지 않았다. 주기적으로 진행하는 각종 미팅(주간/월간/분기/반기별), 상사에게 하는 보고, 타 부서와의 협업 회의, 매니지먼트 방식 등등.

일례로 내가 회사에 처음 입사하여(아무도 스마트폰을 쓰지 않던 시절) 참여한 주간 미팅이랑 지난주에 참여한 주간 미팅은 전혀 바뀌지 않았다. 그때는 엑셀 파일을 출력했고, 지금은 컨플루언스(confluence) 화면을 스크린에 띄워놓고 한다는 부분만 다를 뿐이다. “정해진 순서에 각자가 본인 칸에 미리 입력해둔 주간 업무계획을 읽는다"라는 점은 변화가 없다. 그리고 여전히 다른 사람들은 내가 이번 주에 뭘 하는지 관심이 없다. 팀장님만 유심히 듣는다.(팀장님은 듣고 있겠지?) 그리고 왜인지 모르겠지만, 각자 공유하는 수준도 천차만별이다. 프로젝트 진행 단계만 짧게 공유하는 사람도 있고, 현재 업무에서 어떤 이슈가 있는지, 자신이 어떻게 대응하고 있고 앞으로 어떻게 대응할 것인지, “그러면 어떻게 될 것 같다”까지 구체적이고 장황하게 공유하는 사람도 있다. 시간이 지나면 어느 정도 절충이 되지 않을까 기대했지만 우리는 참, 남의 말을 잘 듣지 않는다. 그러다가 ‘업무 간소화’를 하라며 전사적인 캠페인이 시작되면 제일 먼저 사라지는 게 주간회의다. 그리고 곧 부활한다.

‘보고’라는 과정은 더 재미있다.(훨씬 중요하기도 하다.) 보고 프로세스의 시작은 일정 잡기다. 안타깝게도 이 부분이 제일 뜻대로 안 되고 시간과 체력, 의지 소모가 가장 크다. 혹여 1~2주 정도 보고 일정이 연기되면, 프로젝트를 더 진전시키지 못하고 그냥 시간을 보내게 되는 경우도 발생한다.(다들 그 1~2주를 참지 못하고 과제를 더 진행시켰다가 갈아엎은 기억들이 있을 것이다.) 어떻게든 일정을 잡으면 보고서를 출력하여 들고 가서 읽어내려가고, 거기에 상사의 피드백과 의사결정을 받는 보고 과정이 이루어진다. 기본적으로 ‘보고’는 보고서에 담긴 문어체 문장을 이해하기 쉽게 구어체로 읽어가며 진행된다. 그런 과정을 거치다 보면, 보고서에 담지 못한 디테일한 내용을 점검받기도 하고, 부족한 부분에 대해 서로 논의하기도 하고, 어떤 보고서는 몇 가지 사항만 확인한 후 그대로 승인되기도 한다. 그리고 A부터 Z까지 모든 내용이 낱낱이 비판받고 까이기도(!) 한다. 어떠한 형식이든 간에 그 옛날의 보고와 다르지 않다.(그나마 다행인 건 조금은 그 안에서 소통이라는 걸 하게 되었다는 거다.)

이것은 모두 협응게임(coordination game)이다. 조직 구성원의 조직 내 행동은 조직 내 다른 사람들과의 협응에 좌우된다 고 할 수 있다. 우리의 행동에 변화가 생기는 경우는 당연하게도 다른 사람들의 행동이 변화했을 때다. 그리고 이 협응게임에는 변화의 ‘티핑포인트(Tipping Point)’가 존재한다. 임계 수에 해당하는 사람들의 행동이 변화하면, 전체 집단의 행동 규범이 변화할 수 있다는 것을 의미한다.

연구결과에 따르면 조직에서 새로운 행동을 주도하는 사람들의 수가 조직 전체의 25%에 이르면, 이 소수로부터 일어난 변화가 나머지 집단에 엄청난 영향을 미친다고 한다. 조직 내 25%라는 수치가 티핑포인트에 해당하는 것이다. 전체 구성원의 25%가 모이면 조직 전체가 바뀔 수 있다. 반대로 해석하면, 25% 이하에서는 변화를 위한 활동이 증가하더라도 조직 전체에는 아무런 영향을 끼치지 못할 수도 있다는 것이다. 하지만 어떤 계기로 인해 티핑포인트를 넘어선다면, 작은 행동이라 할지라도 조직 전체에 영향력을 발휘할 수 있다.

한 가지 중요한 부분은 ‘우리는 집단 전체보다는 자신이 아는 사람 중에서 그 행동을 하는 사람들의 비율에 영향을 받는다’ 는 것이다. 따라서 사람과의 상호작용적 관계가 많은 사람일수록 새로운 개념이나 행동의 정당성을 확신하기가 더 어렵다. 접촉자가 5백 명 정도로 인기가 아주 많은 사람은 접촉자가 50명 정도의 연결 수준이 보통인 사람에 비해 새로운 개념이나 행동의 정당성을 확신하기가 더 어렵다는 것이다. 접촉자가 많은 사람일수록 그 사람의 마음을 바꾸려면 어떤 개념이나 행동을 받아들이는 주변 사람이 더 많이 필요하다. ¹

뻔한 얘기지만 변화에는 저항이 생긴다. 리더가 주도적으로 끌고가는 변화도 마찬가지다. 그래서 우리는 대화가 필요하다. 실제로 상호 간의 수평적인 관계가 변화를 확산시킨다. 수평적인 관계 속에서는 새로운 개념과 의견이 커뮤니티 내 어느 장소에나 나타나고 모두에게 퍼져나갈 수 있다고 한다.

왜 굳이 이렇게 해야 하지? 지금 하는 방식이 최선일까? 더 나은 방식이 없을까? 업무 방식에 대한 합리적이고 이성적인 생각이 필요하지 않을까? 주간회의는 왜 다 모여서 해야 할까? 왜 주 단위로 해야 할까? 프로젝트 단위로 따로 모이면 안 되는 걸까? 보고는 왜 꼭 만나서 해야 하는가? 왜 보고서를 읽어줘야 할까? 만나야 한다면, 만나서는 논의만 하면 안 될까? 이렇게 지금은 당연한 행동에 대해, 새로운 방식에 대해 자유로운 논의와 소통이 필요하다.

우리가 만들어내는 것에 계속해서 변화를 시도하는 것처럼, 우리가 일하는 방식도 더 나은 변화를 위한 노력을 끊임없이 시도해야 되지 않을까. 개인적으로 좋아하는 명언을 살짝 바꾸어 이번 칼럼을 마친다.

변화에 이르는 길은 대화밖에 없다.

¹ 데이먼 센톨라, 변화는 어떻게 일어나는가(2021)