이번 두 번째 칼럼에서는 비즈니스 코칭에 대해 알아보겠습니다. 비즈니스 코칭의 범위가 방대하기 때문에 본 칼럼에서는 “리더와 구성원 간에 이뤄지는 코칭/피드백 활동에 포커싱”을 맞추고자 합니다.

[코칭/피드백이 꼭 필요한가요?]

구성원이 원하고! 수행 노력도 60% Up되고!

우리는 현재 과거 정답이 있던 시대에서 벗어나 해답을 만들어 가는 시대를 살고 있습니다. 그렇기 때문에 풍부한 경험을 지닌 리더조차 경험해 보지 못한 일이 빈번히 발생하고, 집단지성의 힘으로 조직이 당면한 문제를 해결하면서 성장을 이끌어야 하는 공동의 노력이 필요합니다. 리더에게는 현장 접점에서 고객을 마주하는 구성원의 목소리를 경청하고 이에 대해 적절한 코칭과 피드백을 제공하는 역할이 요구됩니다. 그런데 여기서 리더분들께서는 고민이 있을 수 있습니다. “구성원들이 과연 코칭/피드백을 원하는지 그리고 얼마나 원하는지?”겠죠. 구성원들이 코칭/피드백을 원하고 있다는 걸 아래 표를 통해 간접적으로 확인할 수 있습니다.

글로벌 컨설팅 회사 SAP SuccessFactors의 조사 결과에서 밀레니얼 세대의 50%가 월 1회의 피드백을 원한다는 것을 알 수 있습니다. 분기별 1회는 30%, 주간 1회는 17%, 심지어 매일 피드백을 원하는 비율도 1%에 달합니다. 밀레니얼 세대보다 성장에 대한 관심과 자기 개발에 적극적인 Z세대들이 개인 성장에 도움이 되는 피드백을 얼마나 원하는지를 유추해 볼 수 있는 대목입니다.

“목표만 주어졌을 때보다 피드백이 함께 제공되었을 때 수행 노력이 약 60% 증가한다”는 스탠포드 대학 앨버트 반두라 교수의 논문 결과(아래 표)와 함께 하버드 경영 대학원 로버트 캐플런 교수의 “피드백을 받지 못하면 구성원은 무능해지고 리더는 독재자가 된다”는 언급을 주목할 필요가 있습니다.

대표적인 글로벌 기업인 NETFLIX와 Microsoft는 연중 지속적인 1:1 코칭/피드백을 실시하고 있고 삼성전자, LG, 네이버, 카카오, 현대/기아차 등 다수의 국내 기업에서도 이미 코칭/피드백 도입에 열을 올리고 있습니다. 더불어 우리 회사에서도 상시 피드백 제도를 3년 넘게 운영/홍보하며 업데이트하고 있다는 점에서 코칭/피드백 역량은 리더로서 갖추어야 할 필수 역량이 되었다고 할 수 있겠습니다.

[코칭/피드백의 사전 준비]

코칭 철학에 대한 공감과 구성원에 대한 관심이 시작

[사전 준비 첫 번째, 코칭 철학 공감]

“마법의 코칭”의 저자인 에노모도 히데다케는 코칭 철학을 아래와 같이 주장하고 있는데요. 그의 철학 원문에 “(구성원)과 (리더)”를 대입해 보겠습니다.

* 모든 사람(구성원)은 스스로 성장할 수 있는 가능성과 잠재력을 가지고 있다.
* 모든 문제, 이슈에 대한 답은 그 사람(구성원) 내부에 있다.
* 해답을 찾기 위해서는 파트너(리더)가 필요하다.

즉, 리더가 구성원이 가진 가능성과 잠재력을 신뢰하고 코칭을 통해 구성원 스스로 해답을 찾을 수 있다는 점에 동의한 뒤에야 비로소 상호 공감 가능한 코칭이 이뤄질 수 있습니다. “코칭/피드백하기도 바쁜데 무슨 철학에 대한 공감?”이라고 생각하실 수도 있지만 철학을 유념하는 것과 아닌 것에는 코칭 태도에서부터 차이가 있습니다. 코칭 철학이 코치의 마음에서 옅어지면 고객의 이야기를 오롯이 경청할 수 없고 코치가 대화의 주인공처럼 행동할 수 있기 때문입니다.

[사전 준비 두 번째, 구성원에 대한 관심-관찰-기록]

제가 설명드리고자 하는 관심은 “구성원의 업무에 대한 관심에서 출발해 그들의 삶으로 확장되면서 최종적으로 그들의 성장으로 이어지는 것”입니다.

요즘 진행하고 있는 일에서 가장 도전적인 것이 무엇이고, 내가 지원할 수 있는 것이 무엇인지에 대한 관심만으로도 충분히 효과적인 코칭/피드백을 제공할 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다. 더불어 해당 질문을 할 경우,신뢰에 기반한 관심인지 불신에 기반한 간섭 인지의 뉘앙스를 구분하는 표정, 단어, 어조, 어감 등의 선택 또한 중요한 포인트가 될 것입니다.

마지막은 관찰과 기록입니다. 이미 2014년 HBR에서는 리더의 관찰 역량의 중요성에 대한 아티클을 게재한 바가 있는데요. 관찰에서 가장 중요한 포인트는 관찰 vs 추론을 구분짓는 것입니다. 추론에는 리더의 판단, 평가, 생각이 개입됩니다. 관찰 역량 강화에 관심이 있는 분들께 1권의 책을 소개 드리고 싶은데요. 얀 칩체이스의 “관찰의 힘”을 한 번 참고해 보시는 것도 권장 드립니다.

기록에 대한 중요성 강조에는 지나침이 없을 텐데요. 니체의 “인간은 망각의 동물이다”라는 말은 한 번쯤 들어보셨을 겁니다. 더불어 독일의 심리학자 에빙하우스의 망각 곡선(a.k.a 보유 곡선) 연구에 따르면 기억은 1시간 후에는 44%, 1일이 지나면 33%, 일주일이 지나면 25% 정도만 유지된다고 합니다.

기록 없이 소실된 기억의 빈자리는 감정과 느낌이 채우게 되며, 그 감정의 렌즈로 구성원을 바라보게 됩니다. 물론 구성원과의 당시 상황이 긍정적인 경우에는 문제가 적겠지만, 개선적 피드백이 필요한 경우에는 구체적인 기록 없이 피드백이 진행되면 당시의 감정과 느낌이 개입되면서 상호 간의 의견차가 발생할 수 있는 점을 알 필요가 있습니다(예: 좀 더 적극적이었으면 좋겠다. 보고서가 좀 더 깔끔했으면 좋겠다)

그렇다면 “기록에 대한 기준이 무엇이냐?”라는 궁금증이 생길 수 있는데요 기록 방법 중 하나인 ReSCU(Relevant, Specific, Complete, Usual)에 대해 소개 드리겠습니다.

상기 4가지 기준에서 자주 등장하는 단어는 “행동”인데요. 그 이유는 기록의 목적이 바로 행동의 지속적인 유지 또는 개선을 주문하기 위한 것이기 때문입니다. 그리고 강조 드리고 싶은 것은 업무와 연관된 행동에 대해 구체적이고 종합적인 기록이 필요하다는 점입니다.

물론 “관찰/기록에 있어서 구성원이 부담스럽게 생각하지 않을까?”라는 우려를 표할 수도 있습니다. 다양한 의견이 존재할 수 있지만 아래 두가지 장점에 대해 생각해보면 좋겠습니다.

모범이 될 행동과 긍정적인 성과를 낸 구성원의 경우, 기록에 근거한 피드백을 받으면서 본인이 어떤 부분에서 구체적으로 잘 했는지에 대해 알게 되고 이를 근거로 다음 업무에서도 이를 강화하고 확장하는 기회로 삼을 수 있습니다.

또한 특정 업무 과정/결과에서 아쉽지만 보완이 필요한 경우, 기록에 근거한 피드백을 통해 서로 불필요한 오해(예: 제가요? 언제요?)와 감정 소모를 예방하면서 구체적인 성장 지원적 코칭/피드백을 받는다면 그 상황이 꼭 부정적으로만 생각되지 않을 수 있다는 점을 말씀드리고 싶습니다.

이번 두 번째 칼럼에서는 비즈니스에서 코치형 리더의 필요성과 사전 준비에 대해 알아봤습니다. 끝으로 제가 챙겨보는 유튜브 채널 3Pro TV의 광고 어디에선가 보았던 문구를 인용해 칼럼을 마치려 합니다.

구성원에 대한 진정성 있는 관심은 자연스럽게 관찰을 유도하고, 관찰된 기록들이 모여 최종적으로 성장 지원적 코칭/피드백에 대한 통찰로 이어질 것입니다.

다음 세 번째 칼럼에서는 코칭/피드백의 실전적 스킬인 What과 How에 대한 이야기를 이어나가 보겠습니다.