그럴 때 참고해 볼만한 콘텐츠를 이번 칼럼에서 소개해 드리고자 합니다. 바로 구성원의 “상황”에 따라 각기 다른 리더십을 발현해야 한다는 “상황별 리더십(Situational Leadership, SLⅡ) 모델”입니다(‘상황적 리더십’, ‘상황대응 리더십’이라고도 부르지만, 본 칼럼에서는 상황별 리더십이라고 표기). 코치형 리더에 관한 저의 마지막 칼럼에서는 “상황별 리더십” 모델을 활용한 리더의 코칭/피드백에 대해 알아보겠습니다.

1 상황별 리더십의 이해

상황별 리더십의 창시자는 “칭찬은 고래도 춤추게 한다”(2014), “겅호!”(2016), “리더십 수업”(2022)의 작가로도 알려져 있으며 경영관리와 리더십 분야의 귄위자인 켄 블랜차드(CEO, 컨설턴트, 작가, 교수)와 폴 허쉬이며, 이후 켄 블랜차드가 발전시켜 왔습니다.

상황별 리더십 모델은 1969년 개발된 이래 30년 넘게 GE, 나이키, 노키아, 화이자 등 포춘 500대 기업 중 400개가 넘는 기업에서 관리자 의무 교육으로 실시된 이력¹⁾이 있으며, 국내의 수많은 정부 기관과 대기업에서도 실시²⁾될 정도로 커다란 영향력을 발휘하고 있습니다.


상황별 리더십에서 강조하는 메시지가 있는데요. 바로 “There is no one best style leadership, it depends on”입니다. 그렇다면 가장 효과적인 리더십을 발현하기 위해 우리는 무엇을 고려해야 할까요? 아래 표를 통해 구체적으로 알아보겠습니다.

상황별 리더십은 리더의 지원적 행동과 지시적 행동(➊ X, Y축)을 기준으로 구성원의 상황에 맞춰 리더십 스타일 유형을 4개(➋ S1-S4)로 구분해야 한다고 강조합니다. ‘리더십 스타일’이란 오랫동안 다른 사람에게 드러난 결과 또는 어쩌면 나도 모르게 다른 사람들이 인식하고 있는 행동 패턴을 말합니다. 4개의 리더십 스타일 유형은 아래와 같이 정리할 수 있습니다.

그렇다면 “구성원의 상황에 맞춘다는 게” 어떤 의미인가 하는 궁금증이 생길 수 있는데요. 상황별 리더십에서는 구성원의 상황을 Development라고 칭하고 있습니다. Development는 역랑(Competency)과 의욕(Commitment)으로 구성되고, 그 수준 역시 4개 유형(➌ D1-D4)으로 분류합니다. 더불어 4개 유형의 확인은 별도의 진단 문항을 통해 점검 가능합니다.

상황별 리더십 모델은 리더십 스타일과 구성원의 상황을 분류하여 그에 맞는 리더십 행동들을 구체적으로 제시해 준다는 점에서도 의미가 있지만, 구성원의 상황에 적합한 리더십 발현을 통해 구성원이 D1(열정적 초심자)에서 D4(자주적 성취자)로 점차 변화해 나갈 수 있다는 것을 알려줍니다(표의 ➍ 곡선 방향 참조).

2 구성원 상황별 적합한 리더십 스타일 유형

앞서 상황별 리더십에서는 구성원의 상황에 맞춘 리더십을 발현해야 한다고 말씀드렸는데요. 그렇다면 구성원의 4가지 상황에 맞춰 어떤 리더십 스타일 및 코칭/피드백이 적합한지 소개해 드리겠습니다.

표에서 설명한 것과 같이 구성원이 자주적 성취자로 성장할수록 리더의 역할이 지시와 지도에서 지원과 지지로 변화해 나감을 알 수 있습니다. 이를 통해 리더는 팀이 나아가야 할 방향을 고민하며 새로운 신성장 동력을 발굴하는 데 필요한 시간적/심리적 여유를 확보할 수 있을 것입니다.

실제로 상황별 리더십의 효과를 검증한 국내 논문도 있습니다. 우리에게 잘 알려진 S社의 연구³⁾에서는 4개 유형의 리더십 스타일이 구성원의 상황에 맞춰 고르게 발현되어 상당한 개선으로 이어졌습니다. “업무가 신속히 진전되었고 구성원들이 매우 적극적이고 호의적으로 반응했다”는 리더들의 후기도 있었습니다.

3 상황별 리더십의 한계와 극복 방법

지금까지 상황별 리더십의 특징과 장점에 대해 이야기했는데요. 이를 발현함에 있어 여러 가지 현실적 어려움도 있습니다.

예를 들면, 상황별 리더십을 적용하려면 리더가 구성원의 상황을 이해하고 리더십 스타일을 조정하기 위해 많은 노력과 시간을 할애해야 합니다. 그래서 단기간에 빠르게 성과를 내야 하는 일부 업무 환경(예: 단기 TFT)에서는 적용하기가 어려울 수 있습니다. 그리고 구성원의 상황에 따라 스타일을 달리 가져가야 하기 때문에 구성원 입장에서는 ‘일관성이 없다’고 느낄 수 있고, 리더에게 무엇을 기대해야 하는지 이해하지 못할 수도 있습니다.

이와 같은 혼란이나 오해를 방지하기 위해 리더분들께서 상황별 리더십에 대한 내용을 구성원분들에게 사전 공유해 주시길 권합니다. 예를 들면 “구성원 A님의 상황에(또는 과제에) 따라 나의 리더십을 유연하게 가져갈 것이며 올해 많은 업무 영역에서 지원형 또는 위임형으로 함께 나아갈 수 있도록 노력해 봅시다”라는 식으로 제안을 해보는 것입니다. 이를 통해 구성원들은 팀의 일원으로서 존중 받고 있음을 느끼면서 주체적으로 역할을 수행할 수 있을 것입니다. 나아가 리더십의 주체가 “리더”에서 “구성원”으로 확장되어 리더십의 부담을 팀 전체에 분담하고 시너지를 강화할 수 있을 것 입니다.

상황별 리더십은 리더가 구성원에게 무엇을 해줘야 하는 것이 아니라, 구성원과 함께 무엇인가를 만들어 나가는 것입니다. 리더와 구성원이 함께 성장하는 2024년이 되길 응원하면서 코치형 리더의 코칭/피드백에 대한 칼럼을 마치겠습니다. 감사합니다.

참고문헌
1) 손원일(2004). 기업체와 정부기관 관리자의 DISC 행동 유형과 상황대응리더십과의 관계
2) 성홍식(2005). 농림부 간부혁신연찬회 열어. 내일신문. 3월 22일자
3) 오인경(2006). 상황대응리더십(SLⅡ)의 교육효과성 분석: 국내 S사 사례를 중심으로