1. 열정을 찾는다
열정은 일 그 자체에서 즐거움을 얻는 것이다. ‘나는 언제 열정적인가?’ ‘내가 일 그 자체로 즐거움을 얻는 업무 유형은 무엇인가?’ ‘어떤 일에 시간 가는 줄 모르고 몰두했었나?’ 기억을 되짚어 과거에 내가 신나게 일에 몰두했던 경험을 찾아보자. 온전히 개인의 주관적 정서에 대한 부분이기 때문에 마치 MBTI처럼 서로 다른 영역에서 열정을 찾게 될 것이다. 여러 가지 영역에 걸쳐서 열정을 느낄 수도, 특정 분야에서 강하게 열정을 느낄 수도 있다. 흔히 발견되는 유형의 열정은 다음과 같다.
- 성공 혹은 큰 성과를 냈을 때의 흥분(성취 열정), 창의적 에너지를 발휘할 때의 스릴(창작 열정), 사람들과 함께하는 데서 느끼는 열의(사람 열정), 배우고 성장하는 기쁨(학습 열정), 일을 잘할 때 느끼는 짜릿함(능력 열정).

2. 목적의식을 찾는다
내가 하는 일에서 목적의식을 찾기 위해 먼저 전제되어야 할 조건이 있다. 그 일이 실제로 가치를 창출하고 있는가 하는 것이다. 냉정하게 보면 내가 하는 일이 별다른 가치를 창출하지 못할 때가 분명히 존재한다.(이에 대해서는 아래에 따로 언급한다.) 또한 그 일은 본인에게도 의미가 있어야 한다. 일이 어떤 가치를 창출하고 있다면, 그 일이 중요한 목적에 이바지한다고 생각할 것이냐 아니냐는 전적으로 개인에게 달려 있다. 나는 워크숍을 운영하는 것에 지칠 때마다 참가자들의 피드백 설문지를 들여다봤다. 아마 여러분도 각자의 방식을 찾을 수 있을 것이다.

3. 새로운 역할을 찾는다
지금 하는 일이 시시포스의 형벌 같다면 방법이 없다. 다른 일을 적극적으로 탐색해야 된다. 쉽게는 팀에서 새로운 역할이나 해보지 않은 다른 업무로 전환할 수도 있고, 팀에서 놓치고 있는 새로운 분야를 개척할 수도 있다. 다른 일을 수행하는 부서를 물색해보는 것도 방법이다.

가짜 일 1. 보여주기
결과가 아닌 투입이나 태도를 성과로 위장하는 것이다. 안 해도 될 야근이나 주말 근무를 하는 것, 내용 없이 양만 많은 보고서가 대표적인 경우이다. 무엇이 성과인지 명확하지 않은 일을 할 경우나 상위 리더의 주관적인 판단이 중요한 권위적인 상황에서 발생하기 쉽다.

가짜 일 2. 시간끌기
대표적인 것이 '검토'다. 온갖 방식으로 정보를 분석하고 보고서를 만든다. 회의를 열고 더 자세히 검토하자며 다음 회의를 잡는다. 이런 상황이 반복된다. 실행이 아닌 검토, 보고, 회의가 일이 되는 것이다. 이런 조직들은 지나치게 까다로운 실행 기준을 가지고 있고 필요 이상의 보고를 하는 것이 미덕이다. 잘못된 결정에 책임을 묻기는 쉽지만, 실행하지 않은 것에 책임을 묻기란 어렵기 때문에 이런 상황이 벌어진다. 보상은 작고 처벌이 큰 조직 혹은 의사결정의 권한이 상부에 집중된 조직에서 자주 발생한다.

가짜 일 3. 낭비하기
한국의 경우 의전이 대표적인 낭비다. 초등학교 시절부터 장학사 방문을 이유로 대청소를 하는 것도 그 일환이다. 과도한 의전은 예의가 아니라 자의식 과잉의 상사, 아부와 기회주의로 뭉친 부하 직원, 적절한 통제와 감시의 부재라는 3요소가 야합한 것이다.

가짜 일 4. 다리걸기
경쟁사보다 동료에 대해 적개심을 가진다. 특정 소수가 그룹을 만들어 소통과 협업을 꺼리는 ‘패거리 문화’가 있다면 다리걸기를 의심해야 한다. 시간끌기와 마찬가지로 보상이 작고 처벌이 큰 조직에서 발생한다.

가짜 일 5. 끌고가기
혼자 책임지지 않기 위해 물귀신처럼 많은 사람을 끌어들이는 것이다. 넘쳐나는 회의와 이메일이 대표적인 증상이다.
끌고가기의 실제 목표는 공유가 아닌 책임의 회피와 분산이다. 앞서 언급된 사례와 유사하게 실패에 대한 과중한 책임을 묻는 조직, 권위적인 상사 밑에서 발생한다.