1999년, 이화여대 앞에 1호점을 런칭하며 국내 시장에 진출한 '스타벅스'는 2016년 말 기준으로 매장수 1,020개 돌파, 매출액 1조 28억 원을 기록했습니다. '스타벅스'가 진출한 전 세계 75개국 중 매출 규모가 1조 원이 넘는 5개 국가는 '미국, 중국, 일본, 캐나다, 한국'에 불과한데요. 그 중 한국이 미국이나 중국, 일본보다 경제나 인구 규모가 훨씬 작은 나라인 것을 감안하면 그 만큼 소비자들에게 인기가 높다는 결론이 나옵니다. 또, 스타벅스는 한국이 소득 수준 증가와 함께 인스턴트 커피 중심에서 원두 커피 위주로 재편되는 시점에 맞춰 가장 먼저 원두 커피 전문점 시장을 선점했었던 것이 성공 요인으로 꼽히고 있습니다. 이를 보여주듯 스타벅스는 2013년 이후 매년 100개 이상의 점포를 확장하며 공격적인 투자를 이어가고 있습니다. 이러한 공격적인 투자가 가능한 요인 중 하나가 '스타벅스'만의 독특한 직영점 출점 방식입니다. 로드샵의 경우, 매장 영업이익을 증대시키기 위해서 매출을 높이든지 고정비 지출을 줄여야 하는데, Retail의 상권 범위를 감안했을 때 매출을 상승 시키는 데는 한계치가 존재합니다. 그래서 고정비 중에서 가장 높은 비중을 차지하는 매장 임대료를 줄이기 위해 기준 공헌 이익을 정해놓고 투자 타당성 검토를 통해 수수료를 산정한 후 수수료 임대 방식을 선호하고 있습니다. 전체 매장 중 수수료와 고정 임대료 방식은 7대 3 비율로 수수료 임대방식이 많고, 이러한 '스타벅스'만의 임대료 산정으로 인해 임대인은 법인이 다수이며 개인 건물주의 경우 수수료 방식보다는 고정 임대료를 선호한다고 합니다.

 주요 상권에서 로드샵 운영의 어려움은 지속적인 부동산 가치 상승과 다양한 브랜드들이 경쟁을 벌일 수 밖에없는 수요•공급의 법칙에 따라 임대료가 상승하고 있는 원인이 가장 크다고 하겠습니다. 이러한 방식으로 공헌 이익이 마이너스가 예상되는 매장은 출점하지 않는 원칙을 가지고 있으며, 고정비 중 임대료를 save하는 대신 매장 근무자들은 모두 직접 고용을 원칙으로 하기 때문에 인건비 비중은 높아지고 있다고 합니다. 그 결과, 직접 고용으로 인해 매장 근무자들의 만족도가 높고 이는 곧 고객 서비스로 연결되는 선순환 구조가 이뤄지고 있습니다. 또한 하나의 매장을 출점할 때 보증금도 일정 수준만 지급하여 본사의 무리한 투자가 이루어지지 않는 장점도 있습니다. 그래서 상권에서의 Location보다는 공헌 이익 중심의 출점을 하고 있으나 이면도로나 상권 미약 지역은 출점하지 않는다고 합니다. 이러한 직영점 투자 방식을 바탕으로 지난 5년간 매장 수는 급격히 증가하였고 매장이 늘자 더불어 매출액도 증가하게 되었습니다. '스타벅스'는 2013년 599개, 2014년 740개, 2015년 869개, 2016년 1,020개 매장수를, 매출액은 2013년 4,822억 원, 2014년 6,171억 원, 2015년 7,739억 원, 2016년 1조 28억 원을 기록하며 상승 곡선을 그리고 있습니다.

 2008년 런칭한 '카페베네'는 프렌차이즈 시스템의 장점을 극대화하며 시장 안착에 성공한 브랜드라 말할 수 있습니다. 초대 대표이사 김선권 님은 국내 프랜차이즈 업계의 선두 주자로 청소년 오락실 '화성침공'과 감자탕 '추풍령 감자탕'을 연이어 성공시키며 사업 성공의 노하우가 많은 상태였습니다. 또한 조력자이자 現망고식스 대표이사 강훈 님은 국내에 '스타벅스'를 런칭시킨 인물로 마케팅과 메뉴 개발, 인테리어 컨셉, 스토리텔링 등 Operation 관련 분야를 전담하며, 커피 전문점이 포화상태라고 하던 시기에 '카페베네'를 국내 1위 브랜드로 성장시키게 됩니다. 그로써 2013년 1,000호점을 돌파 할 수 있었던 것은 빠른 매장수 증가를 위한 효율적인 조직 체계와 대대적인 스타 마케팅을 통한 브랜드 이미지 제고가 주요 원인이라 할 수 있습니다. 점포 개발 부서를 후보 매장(점)을 소싱하는 '소싱팀'과 투자자 Pool을 관리하는 '투자자팀'으로 나누어 '소싱팀'에서는 후보점 정보를 '투자자팀'에서는 투자자 정보를 서로 공유하며 투자 조건과 희망 지역에 맞는 후보점을 매칭시켜 계약 확률을 높여 빠른 출점이 가능하도록 했습니다. 또한 투자금이 많은 소위 '큰손'들에게는 2~3개 매장을 연속 출점시켜 급격한 매장수 증가가 이루어졌습니다. 그리고 건물주와의 공동 투자 방식을 통해 다양한 타입의 출점이 이루어졌습니다. 건물주는 매장을 제공하고 원할 경우 시설비 일부를 투자해 투자 비율에 따라 매월 15~20%의 수익금을 받습니다. 즉 매장의 운영과 관리는 본사의 책임이며, 건물주는 임대료 못지않은 수익을 올리면서 더불어 건물의 가치가 높아져 자산 평가액이 늘어나는 장점이 있습니다. 그러나 이러한 방식은 짧은 시간에 급격한 외형 성장은 이루었지만 지속적인 브랜드 관리가 되지 않았고, 문어발식 사업확장으로 인해 결국 '카페베네'의 몰락을 초래하게 됩니다.

 '카페베네'의 실패 원인을 찾아보면, 첫째, 무리한 출점 전략, 둘째, 가맹사업법 상의 신규 출점 거리 제한, 셋째, 해외 진출 실패, 넷째, 베이커리, 드럭스토어 등 신사업 진출 실패를 들 수 있습니다. 첫째, 무리한 출점 전략은 미국 법인 설립으로 미국 시장 진출을 노렸지만 132억 원의 손실을 내며 부실해졌고, 이로 인해 재무상태가 악화되었습니다. 둘째, 가맹사업법 상의 신규 출점 거리제한으로 인해 신규 출점이 어려워지고, 매장수는 오히려 줄어들게 됩니다. 셋째, 해외 진출 실패는 국내 사업이 정체되며 글로벌 시장으로의 진출을 노렸지만 미국과 중국 시장에서 실패하며 투자금을 날리게 됩니다. 넷째, 신사업이던 이탈리안 레스토랑 '블랙스미스', 베이커리 '마인츠돔', 드럭스토어 '디셈버24'이 모두 오래가지 못하게 됩니다. '블랙스미스'는 중기적합 업종 규제 대상이 되었고, '마인츠돔'도 수익성이 악화되었으며 '디셈버24'는 사업성이 좋지 않다고 판단되어 6개월 만에 사업을 포기하게 됩니다. 여러 실패 요인들로 인해 '카페베네'는 2016년 매장수 750개, 매출액 766억 원으로 2015년 대비 32.5%나 매출이 감소하였고, 영업 손실 133억 원을 기록하며 완전자본잠식 상태에 빠져있습니다.