在春回大地、万物复苏之际，迸发出在冬天凝聚的生命力，在寒冬里傲霜斗雪磨练出来的顽强能量开始蠢蠢欲动。所以有"新春"这种说法。静止的冬天、活泼的夏天、缓慢的秋天没有新颖的感觉。我们有没有对崭新的春天做出回应？有没有把新鲜感化为心中的习惯或身体的肌肉？封闭的内心、僵化的身体会失去人生的春天。

 生命体每时每刻都在不停地变化。变化是生活的方式，停止变化就会死去。紧跟变化就能走向发展，跟不上变化则走向衰败。适应变化就会被选择，拒绝变化则被排除。心甘情愿就会快乐，勉为其难则受折磨。一起变化才会美妙，唱反调则会丑陋。"流水不腐，户枢不蠹"。变化能坚守本质，让你清醒不迷糊。变化既是生存的基本条件，亦是活着的意义。

 企业也是一个生命体，变化会决定兴亡盛衰。在内外部环境错综复杂、严厉苛刻的当今时代，如果愚昧怠惰，就会毫不留情的淘汰掉。输家痛苦凄惨，赢家的战利品则超乎想象。企业的成果是变化得出来的结果，任何一个借口或骗术都行不通。今天的成果不佳则源于过去的错误变化。为了争取在未来取得成果，现在是否在求变？问题在于变化而非成果。

 韩国企业的发展史曾经历过几次大变革：解放政局、石油危机、金融危机和现在。只有一部分企业度过了动荡时期，大多数企业现已销声匿迹。三星和爱茉莉太平洋都在韩国战争的混乱时期艰苦创业，打下了事业根基。在上世纪90年代，成功推进大胆变革，奠定了长期发展的坚实基础。如今因面临来自内部和外部的诸多挑战，再次启动了大变革。这两家公司都要奋发图强，否则昔日辉煌总有一天会褪色。

 1993年初，三星刮起了一阵变革之风。因为李健熙董事长在国外商场看到陈列在货架角落沾满灰尘的三星产品。他曾经表示当时因公司可能会破产的危机感，每天晚上辗转反侧难以入眠，浑身直冒冷汗。于是，当年二月在洛杉矶举办先进产品比较展览会，让总经理们参观。目的在于让他们亲眼目睹、亲手操作，以打破固有成见。

 有一天，李董事长给秘书室财务组长打了国际长途电话，并指示用天花喇叭直播通话内容，以便秘书室成员听取。他花了超过30分钟的时间述说了危机意识、质量经营、全球化等内容。甚至还因财务组长听不懂意思而多次厉声呵斥。财务组是三星的核心部门，因此李董事长选择了面对变革反弹会比较厉害的财务组长。

 李董事长似乎认为变革进展微不足道，还安排子公司高管和秘书室员工去国外多个城市观摩学习。6个月来在9座城市向1800名高管和员工举办了共计350小时的马拉松式讲座。活动行程包括入住五星酒店、通宵讲座和会议、参观当地文化。而重头戏正是6月7日在法兰克福宣布的"新经营"。秘书室和各家子公司必须要建立新经营推进体系。在李董事长的激励、新管理组织的引导、现场提案等融合在一起，加快了变革的速度。同时还果断实行了"朝七晚四制度（更改上下班时间）"；残次品销毁；修改招聘、评估、补偿标准；一页纸报告等。

 笔者当时在三星秘书室财务组工作，也听到了当时李董事长与财务组长的通话内容。在伦敦听了李董事长的讲座，在冰箱生产线做了零部件组装工作。通宵讲座让人犯困，体力劳动既乏味又累人。危机意识、质量、设计、国际化等词汇也都不知所云。看来李董事长当时感受到变革的迫切性与重要性。包括笔者在内的大多数员工，老实说都没有听懂。尽管当时亲身站在了历史的现场，但没有激情地投身到变革中。现在回想起来实在羞愧难当。

 新经营是变革的成功案例。三星得益于提早推进的新经营，顺利度过金融危机。三星电子搭上数字化革命快车，赶超索尼，登上可以和苹果、因特尔抗衡的地位。时至今日，三星迎来了第四次工业革命和社会民主化浪潮。新经营除非有大变革，否则龙头地位难以为继。登顶容易守住难。

 爱茉莉太平洋也在那个时期迎来了巨变。具有象征意义的事件就是1991年5月的工会会员总部占据事件。当时投入大量警力，数百人被抓，给众人留下了创伤。主营业务的韩国龙头地位岌岌可危，其他非相关业务让公司经营不堪重负。甚至从1993年开始连续三年出现亏损。三星的新经营是有意的刺激，而爱茉莉太平洋的危机是不折不扣的现实情况。

 "救援投手"是当时的接班人——现任董事长徐庆培先生。他不仅在工作现场积累了丰富的经验，而且还通过基多托（Ketotop）这一爆款产品证明了自己的工作能力。徐董事长首先出售非相关业务（女性内衣、证券、球队），解决了燃眉之急。再晚几个月就差点受到亚洲金融危机重创。当时的迫切之心和攻克难关的意志，从1997年3月的新任代表理事任职讲话的"在贫瘠干涸的土地上萌生新芽"这句话中可见一斑。

 此后的20余年，不断加快变革步伐，一次又一次地刷新了最高成绩。宛如一旦转动起来，不用太大力气也能越转越快的飞轮般，推动了技术研发、品牌高端化、畅销产品上市（维生素A抗皱产品、润致焕活肌底精华露、气垫等）、进军中国市场、物流高效化、流通渠道优化、人事与工作方式创新等一系列业务。来自顾客和投资者的肯定进一步提高了员工的自豪感。

 爱茉莉太平洋的变革温和而长久。自徐董事长上任至今，每个月初开晨会时都会向员工强调变革。假设一年开10次晨会，他倡导变革至少有200次以上了。爱茉莉太平洋的做法就像伊索寓言的《风与太阳》，温和的阳光洒向行人能让行人脱掉衣服。与三星李董事长利用领袖气质短时间擦出火花的方式形成对比。

 笔者在三星宣布新经营几个月后，重新回到了经济研究所。因与爱茉莉太平洋的缘分，1995年4月在员工大会上以全球化为主题发表了演讲。当时地点是江原道洛山。从会议室的窗口望去，可以看到"太平洋"。作为研究人员，讲述了变革的概论。在场的参与者也许看着滔天巨浪，心中萌生了悲壮的感触。经济研究所就位于国际大厦（今LS龙山大厦），因此我近距离看到了爱茉莉太平洋的变化与成功。

 近来，爱茉莉太平洋业绩停滞不前。这就是要努力变革的理由。三星电子宣布新经营时的销售额为8万亿韩元，高于爱茉莉太平洋的现在业绩。去年销售额达240万亿韩元，拥有诸多排名世界第一的产品。爱茉莉太平洋与知名跨国企业仍有明显差距（尤其是在品牌方面）。当今面临的困难归因于长期成功后的松懈。遭受危机后再去变革就会悔之已晚。此时此刻，需要如同三星"新经营"般的有意刺激。

 变化让人快乐，又带来折磨。变化如果平淡就不甚了了，如果被压倒就很难受。通过自身努力克服难关，获取更高成就，方能真正感到快乐。苦尽甘来，比喻艰苦的境况过去，美好的境况到来。其中的"尽"说的不是"消失"，而是"真诚地竭尽所能"。变化是经过磨练将痛苦化为美好的炼金术。要以痛苦作为原料，主动且一起创造成果。

 主动改变，才能快乐。上班族经常会装模作样。装上班，装开会，装改变，叫他不要做就会装作若无其事。允许自己做作，但又批评别人做作。改变是装不出来的，要真正改变身体和内心。人心戴有好几层面具，真实，只有自己明白。行为的惰性只有自己能打破。领导要真实诚恳地说服成员。要一马当先迎难而上，以身作则攻克难关，这样才能让成员愿意跟随。

 一起改变，才能快乐。有一个定律叫做"帕金森定律"。一个组织如果忽视目的，就会以生存为优先。这样会增加不必要的工作和人员，容易让成员拉帮结伙，部门则修建要塞。一个组织要对外部环境敏感，同时要鼓舞成员士气。拿一个罐头摇晃，里面的石头会相互碰撞。当享受变化的成员人数超过临界值时，自己就会运转。在八人单桨有舵手项目中，swing是达到一个巅峰的瞬间。这在八名划艇队员动作一致，达到"八人如一"的状态时出现。队员将舟艇视为自己的一部分，舟艇如生命体般优雅前进。当所有成员浑然一体时，才能朝着一个方向改变，气氛也会高涨起来。

 创造成果，才能快乐。没有具体成果的变化让人煎熬又迷茫。业绩不佳的原因在于变化的速度过慢。长期低迷是因为没有瞄准顾客和世界的变化。变化是实现成长和利益的发动机。要持续运转，随时保养，偶尔新旧更迭。不仅如此，变化的成果要具备超越金钱的卓越。通过变革达到卓越地步的企业极为少数。爱茉莉太平洋正站在沦为平凡和跃升卓越的分岔路上。需要欣然接受变化的觉悟之心以及脱胎换骨的身体。只有这样，企业的文化（内心）与结构（身体）才能自然而然地卷入变化的漩涡中。新春正是适合成员们苏醒、改变的最佳时节。