今年2月，随着启动仪式的举行，GIANT TF大长征正式拉开序幕。GIANT TF由财经/营业/SCM/HR等领域的内部员工与100多名外部顾问组成，目前正在全世界构建AMOREPACIFIC集团成员专用业务体系和系统。

在本期APG News Square中，就让我们来通过GIANT TF领导者成重勈先生了解一下GIANT。采访过程中，我们的采访小组不仅了解到了GIANT，还感受到了成先生对AMOREPACIFIC集团全体成员的关心和爱护。希望通过本次采访也能够让全体员工感受到这一点。那么，下面就来为大家介绍GIANT TF的领导者成重勈先生！

 

Q. 成先生，您好。TF拥有着有别于BU和Division的巨大规模，也许还有很多人对TF感到好奇，能请您简单介绍一下吗？

A. 去过Signature Camp（韩国首尔总公司）3楼吗？在那里，你可以看到在显示器上显示着资料画面，对AMOREPACIFIC集团的未来交换意见或进行激烈讨论的人们。这就是GIANT常见的风景。

 正式开启全球时代的AMOREPACIFIC集团需要将全世界AMOREPACIFIC集团成员聚集到一起的“神经网”。GIANT(Global Integrated AMOREPACIFIC New ERP Transformation)就是新建集团全球时代神经网的一次大长征。GIANT共针对着26家法人，其中11家为跨国法人。特定国家的销售增加趋势与上个月相比有何不同、各个品牌的库存管理情况如何、从中国工厂出口的产品关税相关注意事项是什么等等，需要了解的信息正在变得越来越多。而且，还要以最快的速度把准确的信息提供给决策人。因此，需要一种站在战略性角度支持世界各国AMOREPACIFIC集团开展经营活动的平台。GIANT是制定业务体系和ERP(Enterprise Resource Planning)系统的主体，也是涵盖全球标准化业务的容器。

 

Q. 据我了解，GIANT项目将持续到2016年。那么，当前GIANT TF最为关注的课题或业务是什么？

A. GIANT项目大致分为三阶段。第一阶段是“设计”。从今年2月起，历经8个月的时间制定了各个业务领域的标准流程，总结出了重点改善课题，并设计出实现我们愿景的神经网。第二阶段是“韩国建设”。这一阶段将从今年10月起启动，为期10个月，可以理解为“根据设计图纸建造房屋的阶段”。在这一阶段会制定有关标准流程的系统。最后是“跨国建设”。在7个月的时间内，把韩国构建的标准扩展到全球各国法人。

 前面也说过，GIANT的任务是为奔向全球市场的AMOREPACIFIC集团构建必不可少的神经网。在急速变化的全球环境中，我们的目标并不仅仅是存活下来。制定涵盖“数码(digital)”和“全球(global)”的业务体系和系统，使AMOREPACIFIC集团主导全球环境，这才是GIANT的最终目标。不仅要让使用者使用，更重要的是制定标准及特定流程的工作。我认为，在项目从开始到结束的过程中，包括我在内的所有GIANT成员都要一同思索和关注这一部分。

Q. 马上要步入第二阶段“建房子的阶段”了。现在就来聊一聊您本人吧。首先，想问一下您在成为GIANT TF领导者之前的工作历程。

A. “转眼”20年了。1995年，AMOREPACIFIC为了实现徐成焕先生的意志，完成“茶文化的大众化”，在忠北镇川建成了OSULLOC Campus，那一年也是我与AMOREPACIFIC集团结下不解之缘的一年。为了确保专业的制茶力量建造了工厂，但当时AMOREPACIFIC集团的茶加工设备和技术都还没做好起步准备。韩国也没有可以作为标杆的企业。在恶劣的环境下，调查了中国和日本的事例，并将其他行业使用的试验计划法应用到我公司等，在无数次的尝试和失败中摸索前行。这一段为了确保加工技术及加工设备经验，积累生产线的设计能力，满腔热血投入其中的时期是让我记忆最为深刻的。

 2005年时全公司引进了六西格玛。我个人希望找到以科学的方法优化加工技术的方法。也希望能学会镇川工厂以外的业务。于是，申请了BB(Black Belt)。这是一项在首尔总公司积累BB课题的落实经验，一年后回归的项目，由于接触到了公司的整体流程，让我产生了想要体验更多的欲望。于是又申请了MBB(Master Black belt)。在这2年半的时间里，我对公司内部业务的整体理解度有了极大的提高，可以说是非常宝贵的一段时间。

 宣布AP WAY的2008年，我以项目经理的身份回到了OSULLOC Campus，2012年晋升为Campus总负责人。站在领导者的位置才发现和当普通成员时截然不同。要帮助成员们快乐幸福地工作并创造业绩，然而刚开始时并不顺利。虽然没有正确答案，但却有参考答案。每次感到左右为难的时候，都能通过AP WAY找准方向。AP WAY让我知道AMOREPACIFIC集团成员的使命和价值是让世界更加美丽，让成员更加幸福。目前，GIANT TF也在推行AP WAY。

 

Q. 听您这么一说，过去的20多年对您来说是有过很多挑战和成就的岁月。在这段时间里，您认为最有价值的瞬间是什么时候？

A. 有价值和快乐的事情很多，不知道应该说什么。如果让我挑一个，就是2000年初访问日本茶公司的时候。当时，我问道“怎样才能成为茶专家？首先要学什么？”，日本CEO竟然回答我“在好导师的教导下学习50年就可以了！”。就像是在说“你们很难做到”。当然，标杆学习时也有出于善意予以答复的人，但大部分都不算友好。经历过这些事情以后，制定AMOREPACIFIC独有的加工生产线的想法变得更加急切。通过刻苦的努力，2003年终于完成了梦寐以求的AP式Multi-Roasting生产线，这是一种“保持茶固有成分的基础上，提高商品价值”的生产线。

 一年之后，接到了静冈茶业青年团的委托。他们要来韩国旅游，希望参观曾经向日本茶公司听取建议的韩国公司是如何建成茶生产线的。于是，我们向他们发出了邀请，并介绍了我们的工厂。当时，访问者们惊奇地表示“即使在日本，这么高水平的生产线也很少见”。当时我在心里大声呼喊“我们也能做到!!！”。

 

Q. 是的。只要“我们在一起”什么事都难不倒我们。最后，请问您今后想成为什么样的领导者？

A. 我与AMOREPACIFIC集团结下了不解之缘，通过各种经历培养了思维。携手广大员工追求更好的未来始终是快乐的经历，对我来说能坐在这个位置上也是一种巨大的祝福。为了回报赐予我这一祝福的前辈、后辈和同事，在成为项目经理的那一年我决定，把我得到的祝福进一步壮大，移交给未来的领导者。也就是说，培养出优秀的未来领导者，让他为实现公司的使命践行“我们的价值”。

 GIANT正在建立支持Global Operation的ABC平台，即未来神经网。“未来领导者”是在美之共和国的神经网中，面向全世界顾客将世界变得更加美丽的人。是不是感到有些抽象？我正在逐一摸索我心目中未来领导者需要的能力和教育是什么，以及能让未来领导者不断成长的企业文化应该具备何种面貌。实际上，我们GIANT内部已经在进行“创造水平文化”等小尝试。

 

Q. 请问，下半年剩下的几个月时间里，GIANT TF的重要课题或目标是什么？

A. 10月起将要进入第二阶段的工作“韩国建设”。既然我们已经制定了“最有效的流程”，下一步就要具体使之形象化。从设计阶段就与现职人员进行了足够的交流。但因为想做得更好，要求也变得越来越高。我认为，建设阶段初期的关键是完善不足的部分，与现职人员的思想保持一致。

 为了与现职业务保持步调一致，还将付出更多的努力。就算系统做得再好，如果得不到使用者的青睐，就不能说做得好。要尽可能地贴近现职业务，积极听取意见，营造共同进退的氛围。

 最后，区分涵盖26家法人的标准和法人特性之后，正式进入建设阶段。到了那时，我们的人员将变得更多。建设阶段也像设计阶段一样紧张地进行。作为领导者，我感谢GIANT成员们放弃假期，投入到建设我们独有的神经网的工作当中。为了让集团成为真正的全球企业，我们的GIANT成员也在付出不懈的努力，希望全体员工能够继续保持下去。谢谢大家。（对了，今年的重要课题还要加一条“结束前为GAINT TF成员提供假期”。）