关于教学/反馈之How

1. 第一条是领导者与成员“共享提前协商好的会议日程与议题”。

[计划日程] 在理想的情况下，领导者最好根据成员的工作执行周期定期开会，并至少提前两三天安排日程。一方面成员也需要一些时间整理开会所需的资料和意见，另一方面如果在当天或前一天提出会议日程的话，成员们可能出于紧急调整其他必要工作而来不及做好准备或难以集中精力应对。

[共享议题] 领导者可以提前共享会议目的与讨论议题，以便导出有意义的结果。例如领导者只需在邮件中告知“①会议的目的、②确认各项工作进展、③对主要工作进行教学/反馈、④想听取成员们需要领导者给予的支持或对领导者的意见等”，就可以帮助与会成员提前思考届时应强调哪些内容、就哪些部分申请领导者的支持。

2. 准备可以让成员在教学/反馈过程中完全集中精力、不受干扰的 “空间与座位”。

在开放型空间里提供工作相关反馈时，接受反馈的成员很容易因为周围的嘈杂和他人的视线而失去集中力，包含优化建议的反馈更是如此。同时，会议双方在会议室的位置和角度也会影响各自的心理状态。组织心理学家莎伦·利文斯顿（Sharon Livingston）认为不同的会议室位置会引发不同的心理活动。以一对一谈话为例，用图形描述这种主张如下表（表1）。我们熟悉的商务会议通常按照第一种形式进行，但这种位置可能不太适合需要敞开心扉沟通的一对一谈话情景，因为此时双方的视线方向是相反的，如果双方各自坚持己见，中间的桌子就有可能成为一种防御性的存在。为此，我们建议领导者在一对一谈话场景中采用第三或第四种位置形式，拉近自己与成员间的心理距离。

3. “基于清单准备教学/反馈内容”。

笔者遇到过很多领导者，他们都有很长时间的领导经验，但在进行一对一教学/反馈时仍然会因为难以预料的变数和成员的反应陷入难以招架的境地。为了解决这样的问题，领导者需要在开始教学/反馈之前做好万全准备，具体可以参考下面的教学/反馈确认列表进行。

相信大家已经从这份确认列表中看出大致的谈话方向。下面我们分阶段了解各项需要强调的部分。

+ 在开场阶段，领导者需要说明面谈的目的和进行方式来确保双方对会议的理解程度一致。领导者的意图不是简单验收工作进展的情况，而是根据工作执行记录认可成员的优势、讨论成员的不足之处并就成员需要优化的部分与其沟通能力开发出计划和支持内容，因此领导者应在说明过程中，引导成员与自己就这些意图达成共识。

+ 在确认各目标进展情况的阶段，领导者最好要求成员按照工作的重要顺序进行叙述。这是因为在一对一面谈时，双方很容易在你一言我一语的过程中掌握不好时间，最后该确认的事没确认、该说的话没说就匆匆结束面谈，所以在面谈时决定工作的优先顺序非常有必要。

+ 讨论能力开发方向并不是和成员简单重复“有需要的话随时开口”这种老套的话。这个过程需要从提高成员工作成果所需的能力出发，具体讨论领导者可以给予哪些支持。如果双方能在能力开发计划上达成共识，就再理想不过。

+ 最后结束面谈时，领导者一定要倾听成员对双方共享的内容和计划是如何理解的。如果经过长时间的面谈和讨论后双方仍存在理解不一致的部分，那么很容易发生双方均投入了时间但后续越走越偏的情况。为了避免产生误会分歧，笔者建议领导者为成员提供总结面谈内容的机会。

4. “区分运用即时和适时反馈”。

在前面几期专栏中，我们说过领导者应为成员提供支持性反馈和优化性反馈。这里有个关键的问题，就是“何时”提供反馈？尤其是优化性反馈，很多人可能搞不清它的最佳时机是什么时候。接下来我们就来聊一聊即时反馈与适时反馈。

首先来看支持性反馈。领导者作为团队的引领者，在确认到希望成员继续维持和发展下去的行为时最好立刻以公开方式给予反馈，因为这样可以让团队的所有成员知道该行为是团队支持和鼓励的工作方式，进而加以效仿和扩散。需要注意的是，当这种支持性反馈集中在某一个成员身上时，其他成员可能会误解领导者偏爱该成员，因此在实际运用时需要留意公开反馈的频率，适当结合不公开方式。相对应的优化反馈却有所不同。如果领导者发现需要完善的行为后即刻给予反馈，很容易招致对方的误解和失落。例如在A成员因为照顾家人不得已迟到了一两次的情况下，领导者若将其归入工作懈怠加以敲打，那么成员会觉得“我又没有经常迟到，那次是因为照顾家人没办法……领导一点也不关心我的处境……”，然后心生委屈和不满，而不是承认自己的错误。

因此给予优化性反馈的最佳时机是在成员可以接受的时候。“成员可以接受的时候”又是什么时候呢？就是相应行为不止出现一两次、呈现持续反复“倾向”的时候。这时领导者可以在单独的场所一对一给出反馈。
这里需要强调的是，为了确认“倾向”，领导者前期需要从支持成员发展的角度持续观察成员并排除臆测，基于事实记录与成员相关的事情。

5. “经常性”教学/反馈更加有效。

首先要声明的是，接下来提到的教学/反馈不包括指示工作性质的建议、评价或判断性反馈。因为指示性反馈侧重于工作执行过程，而非成员的行为变化与优化。再次提醒大家，为了开发成员能力进而使其产出实实在在的成就，领导者应基于其持续观察和记录的成员事实行为给出支持性或优化性教学/反馈。

回到正题，我们来看一看为什么经常性教学/反馈更加有效。下面是现在很多人通过手机应用使用的两张咖啡优惠券。A是集齐10个盖印就可以兑换一杯免费饮料的优惠券，B是已经盖好了两个章印，再收集十个章印就可以兑换一杯免费饮料的优惠券。问题来了，哪一张券的集齐速度会更快呢？

这是2006年哥伦比亚大学的兰·凯维茨（Ran Kiverz）教授研究团队进行的一项研究。他们发现B券的集齐速度比A券足足快了20%。原因在于虽然二者的任务都是集齐十个盖印，但A券的当前进展率为0%，B券为16.7%，后者更容易引起顾客的心理错觉，引导其尽快完成任务。我们把这种效果称为“目标梯度效应（Goal gradient effect）”，这里我们结合表四加以说明。

我们对于年初设立目标后执行动力呈现“U”型趋势的情况并不陌生，即年初处于相当高的水平，而后慢慢下降，在接近年末成果评估时再逐渐上升。如果这时候领导者能够定期了解工作进展并给出相应教学/反馈，就能让成员的执行动力持续维持在较高的水平。换句话说，周期性教学/反馈次数在这里相当于咖啡券上提前盖好的章印。

此外，在眼下骤变的时代，年初设立的目标有时候难以维持到年末，因此在执行工作的过程中经常给予教学/反馈可以在开发成员能力、激励成员的同时，确保评价的客观性。

一起总结下本期教学/反馈之How #1内容：

第一，领导者与成员“共享提前协商好的会议日程与议题”。
第二，准备可以让领导者与成员在教学/反馈过程中完全集中精力的“空间与座位”。
第三，“基于清单准备教学/反馈”内容。
第四，“区分运用即时和适时反馈”。
第五，给予“经常性”教学与反馈

以上就是教学/反馈的基本内容 How #1。在下一期How #2中，我们将一起了解领导者如何为成员提供量身型教学/反馈，以及如何在我们的AP&I中使用经常性反馈功能。