在本期专栏中，笔者想和大家聊一聊业务教学。因为这部分涉及的内容很多，所以本文将 着重围绕领导者与成员之间的教学和反馈活动展开”。

【教学与反馈的必要性】

成员们需要！努力执行力可提升60%！

在过去，很多事情都有标准的答案供我们参考，但如今的时代要求我们具备的是创造答案的能力。所以即便是经验丰富的领导者也可能频繁面临从未有过的棘手状况，需要借助集体的力量解决组织面临的问题，引导大家共同努力来发展组织。为此，领导者需要具备倾听一线业务员的声音并针对相应问题提供恰当的教学及反馈的能力。但领导者在这个过程中可能会产生疑惑：成员们究竟是否需要教学与反馈？需要的话有多需要？我们可以通过下方表格间接地了解成员需要教学与反馈的事实。

全球咨询公司SAP SuccessFactors的调研结果显示，有50%的千禧一代希望每个月得到一次反馈，30%希望每季度一次、17%希望每周一次，甚至有1%的受调者希望每天都能得到反馈。由此可以推测，比千禧一代更加重视自我成长与开发的Z世代是多么需要有助个人发展的反馈。

值得注意的是，斯坦福大学的阿尔伯特·班杜拉教授的论文（如下表）里指出“比起只有目标的人，同时拥有目标与反馈动力的受调者努力执行力提升了60%左右”，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授也表示“得不到反馈的成员将变得无能，领导者也会成为独裁者”。

全球知名企业Netflix和Microsoft早已开始持续实施一对一教学与反馈，三星电子、LG、Naver、Kakao、现代/起亚汽车等多家韩国企业也在积极引入教学与反馈机制。我们公司当然也在其列，坚持运营、宣传和优化随时反馈制度已有三年。从这个角度来说，教学与反馈成为了一个领导者理应具备的能力之一。

【教学与反馈的前期准备】

从认同教学哲学、关心成员做起

【第一项前期准备：认同教学哲学】

关于教学哲学，《The Art of Coaching》的作者榎本英刚是这样主张的（笔者在原文基础上代入了“成员”与“领导者”的角色）： 

* 每个人（成员）都有独立发展的可能性与潜能。
* 所有问题和难点的答案都在于当事人（成员）本身。
* 为了寻找答案，他们需要合作的伙伴（领导者）。

也就是说，领导者首先必须相信成员具有可能性与潜能并且认同其可以通过教学独立寻找答案这一点，才能完成基于相互共鸣的教学。或许有人觉得“教学与反馈的时间都不够用，还要认同什么哲学？”但从一开始的教学态度起，是否重视这部分哲学就发挥着决定性的影响，因为一位对教学哲学不够重视的教学者无法完整地倾听顾客的故事，其自身也很难作为对话的主导者发挥作用。

【第二项前期准备：关心-观察-记录成员】

笔者这里所说的关心指的是“从 关心 成员的工作出发， 扩展 至他们的生活，最终引导他们的 成长” 。

单单是询问员工“在最近所做的事情中最有挑战的是什么、想要获得怎样的帮助”之类的问题，也足以收获有效的教学与反馈机会。这个过程的关键点在于，询问时应筛选适当的表情、词汇、语气、语感来区分给予员工的是 基于信任的关心还是出于不信任的干涉 。

最后是观察与记录。早在2014年，HBR就针对领导者观察能力的重要性发表了文章。在观察过程中，最重要的一点是 区分观察vs推论 ，因为推论会包含领导者的判断、评价和思考。如果您对加强观察能力感兴趣，可以参考让·吉普切斯（Jan Chipchase）的《观察的力量》。

关于记录的重要性，怎样强调都不为过。您可能也听过尼采的一句名言“失去记忆的人类与动物无异”。德国的心理学家赫尔曼·艾宾浩斯（Hermann Ebbinghaus）也通过他的遗忘曲线得出结论：记忆会在一小时后维持44%、一天后维持33%，一周后仅维持25%左右。

没有记录支撑的记忆会被个人情感和感受填满，让领导者隔着情感透镜去看待成员。如果成员与当时的状况是积极的，自然不会产生什么问题，但如果是需要领导者给出优化意见的情况，那么领导者难免在没有记录约束的状态下注入个人对当时状况的情感与感受，导致自己和成员之间产生意见分歧。（例：再积极一点就好了，报告再精简一下就好了）
如此一来，有人不免生出疑问：记录的基准是什么？下面就为大家介绍一种记录方法—— ReSCU （Relevant，Specific，Complete，Usual）。

上述的四条基准中，“行为”一词的出现频率很高。这是因为记录的目的就是为了维持和优化行为。值得强调的另一点是，与工作相关的行为需要加以具体的、全面的记录。

当然，有人会质疑“观察与记录会不会给成员造成负担？”对于这个仁者见仁智者见智的问题，各位不妨参考观察与记录的方式在以下两方面的优势。

对于行为堪称典范、产出成果积极的员工而言，基于记录内容的反馈可以让其了解自己具体在哪些地方表现出色，并在接下来的工作中加强和放大这部分优点。

再者，在比较遗憾的特定工作过程或结果中，成员若有需要优化的地方，领导者可根据记录内容在减少双方不必要的误解（例：您是说我吗？什么时候？）与情绪消耗的情况下，给出具体的、有利于成员发展的教学与反馈。若能如此，双方也可在不尽人意的结果中得到积极的收获。

在本期专栏中，我们一起探讨了业务中教学型领导者的必要性和前期准备工作。最后，笔者想引用之前在YouTube频道3Pro TV广告中看到的一句话来结束本专栏。

对成员发自内心的关心自然会生出观察的能力，而观察的记录积攒到一定程度，就能自然产生对员工发展有所助益的教学与反馈洞察能力。

以上就是本期内容。在下一期专栏中，笔者将与大家分享教学与反馈的实战技能之一“What”与“How”。