1 多様な構成員が共に働く組織

私は、CSRの職務を担当する前に、組織文化を担当した経験があります。当時、組織文化のワークショップを行い、最も頻繁に活用していた方法の一つが「性格診断」でした。LCSI、バークマン・メソッドなど、様々な診断を行いましたが、その中でもバークマン・メソッドは、個人の傾向を複数の色で可視化して示す点で印象的でした。

この診断では、個人の興味、欲求、ストレス反応、働き方などを、様々な色で表現します。一つの結果の中でも青（興味）、黄（欲求）、緑（組織志向）など、複数の色を一緒に示したりもします。自然に同僚と見比べてみると、自分とは全く異なる組み合わせの色を持つ方も多かったです。

ワークショップ中にある方がこのようなお話をされたことがあります。

「チーム長がどうして私にいつもあんなふうにおっしゃるのか、理解ができないので、もしかしたら私のことを嫌いなのではないかと思いました。ですが、今日診断をしてみて、 ただ私とは内面のあり方が本当に違う人だったんだと思えるようになりました。 もしかすると、私が誤解していたのかもしれませんね。」

私もやはり、会社で誰かと一緒に仕事をしながら「どうして、あんなふうなのだろうか」と思った瞬間がありました。ですが、個人の特性を扱う多様な診断ツールに接し、私自身さえも状況によって理解し難い面を見せるときがあるのに、他人を完全に理解するということは、どれほど難しいことなのか改めて感じました。私が見ている姿は、その人の一面にすぎないのかもしれないという気がしました。 その後は、「理解」しようと努力するよりは、まずありのままに「受け入れ」、「そういうこともあるだろう、自分とは違うから学ぶ点もあるだろう」と考えようと努めるようになりました。

もう一つ、興味深かった点は、もし、一つの組織やチームが一つの色を持つ人たちばかりで構成されていたなら、居心地はよくても、成果を生み出すことは難しいという事実でした。

実際に企業のダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）¹⁾と財務パフォーマンスの関連性を分析した研究では、人材構成が多様なほど、トービンのQ（市場価値/再調達コストの比率）が高くなり、ROA（総資産利益率）も向上するという結果が示されています。

このような流れの中で海外はもちろんのこと、韓国企業も人種、ジェンダー、障がいなど、多様な領域で人材構成のダイバーシティを広げようとする取り組みが続いています。

1) Impact of Diversity and Inclusion on Firm Performance (2024, MDPI)

Google社の場合、現在は政治的状況を受けて中止となっていますが、2024年までGoogle Diversity Annual Reportを通じて社員の人材構成を、透明性の高い形で公開してきました。特に、「人種」について詳細なデータを示しています。米国を基準に2014年度と2024年度のデータを比較すると、以下のとおりです。

• Black +社員：約2.4% → 5.7%に増加
• Hispanic/Latinx+: 約4.5% → 7.5%に増加
• Asian +社員：約31.5% → 45.7%に増加
• White +社員：約64.5% → 45.3%に減少

ここ10年間で、組織構成におけるダイバーシティが大きく広がったことを確認することができます。 一方、韓国企業では、人種よりも「ジェンダー」、特にジェンダー平等と女性リーダーシップの課題に重点を置く傾向があります。 私が参加しているUNGC DE&Iワーキンググループでも出席企業が「ジェンダー平等」と「女性役員比率」を最も大きな悩みに挙げており、これに関連する政府および公共機関主導のイベントとセミナーもやはり、際立って増えています。このように国や企業によって重点領域が異なるだけで、構成員のダイバーシティを広げようとする取り組みは着実に続いています。

2 ダイバーシティを価値のあるものにするインクルーシブな文化

もちろん、多様な構成員を確保することだけでは、十分ではありません。ダイバーシティはインクルージョンとともに機能するとき、はじめてその価値を発揮します。Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal (2025)では、組織におけるDE&Iの取り組みを実際の成果につなげるためには、単なるポリシーや人材確保にとどまらず、 リーダーシップによる推進、制度としての実践、そしてそれを受け入れる組織文化をあわせて構築する必要があると指摘しています。

Microsoft社は、こうした変化を象徴的に示す企業です。サティア・ナデラ氏がCEOに就任して以降、 組織の核となるキーワードを「know-it-all」から「learn-it-all」へと移行し、完璧さや正解を知っている姿勢よりも学習や問いかけ、傾聴を重んじる文化を推進してきました。これは、多様なバックグラウンドを持つ構成員が失敗や反対意見を恐れずに、いつでも積極的に参加できるように励ます土台となり、そこで育まれた心理的安全性は、協働のあり方からイノベーションの力まで、ポジティブな影響をもたらしています。

Salesforce社もまた、文化的な宣言にとどまらず、インクルージョンを組織の仕組みの中に具体的に取り入れている事例としてよく取り上げられています。 同社では、「Equality Group」と呼ばれる社員主導のコミュニティが運営されています。人種、ジェンダー、性的指向、障がい、世代、ニューロダイバーシティなど、様々なアイデンティティや経験を軸に構成されたグループです。 例えば、黒人コミュニティを中心としたBOLDforce、LGBTQ+構成員のためのOutforce、障がいおよびアクセシビリティに関する課題を扱うAbilityforce、女性のリーダーシップを支援するWomen's Networkなどがあります。

これらのグループは、単なる交流の場ではありません。構成員の経験を組織の改善課題につなげる窓口の役割を果たしています。特に印象的なのは、これらのグループが誰でも参加できるアライの仕組みとして設計されている点です。 同社ではこうした仕組みを通して、違いを「分離」するのではなく、「つなぐ」ためのリソースとして活用しています。

2社の事例を通してインクルージョンは文化や仕組み、そして日々の行動の中でつくられるということを、改めて感じました。私もまた、組織文化の担当者として仕事をする中で、エンゲージメント調査の結果をモニタリングしていると、「リーダーとの率直なコミュニケーション」、「構成員とのオープンな議論」、「公正な評価と報酬」などのキーワードを目にすることがよくあります。違うという理由だけでお互いを排除することなく、誰もが自由にコミュニケーションを取ることができ、偏見なく公正な評価を受けられる、そんなインクルーシブな文化を求めている構成員が、それだけ多いということでもあります。 組織に多様な人材が入ってこられるように、入り口を広く開くことも重要ですが、一人ひとりが組織の中で安心して声を上げ、成長できる文化をつくることも、同じくらい重要です。